米豪で時価総額1兆円プレイヤーが誕生しているBNPLですが、おそらく世界で最初にBNPLをネットで始めて、こちらは間違いなく最初にマネタイズ出来たプレイヤーが、担当投資先のネットプロテクションズです。今回JCBさんが出資して頂きました。 業績は全般のECシフトもあって好調ですが、更に創造的破壊をしながら、プロダクトをスマホベースにシフトし、ECからリアルへと信用後払いの世界を広げていきます。

日本の大企業の社長が、新卒からゆっくり出世して内部昇格する事は、この30年変化が無いという、極めて面白い論考。ただ、30年前の1990年は日本企業の業績は絶頂期であり、今は国際的に見ても低水準なので、社長選定方法とは違う要因が業績を決めているのか、社長選定方法が変わらない事が何らかの業績阻害要因になっているのか、このデータからだけでは分からなかった。(が、後者であろうという雰囲気を出そうとしてる論考だとは思う) 真面目なことを一つ言うと、日本企業の取締役会はマネジメントボードかアドバイザリーボードに分類される。 マネジメントボード：執行と監督が分離しておらず、執行者のみて取締役会を構成する(未上場企業に多い) アドバイザリーボード：社外取締役を招聘し、助言を期待する。社外取締役はアドバイザー的立ち位置になる(上場企業の殆ど) この何れでも、取締役が執行なり助言なりで経営に関与してしまっており、連帯責任を負って取締役間で厳格な結果評価が難しい。 英米のスタンダードであり、CGコードが目指すのはモニタリングボードである。モニタリングボードでは取締役会は株主に代わって執行の結果を監督する立場になる。執行はCEO以下に任せ、結果が出たら報酬を払い、結果が出なかったら変える。 2018年GEの取締役会は、CEOになって1年の生え抜きフラナリー氏を解任し、社外取締役の1人であった元ダナハー社長を後任に指名し、創業から126年で初めて外部からの社長登用になった。 モニタリングボードは、この様に機能している。

今回は投資の呼吸の7つの型、次回はバリューアップの呼吸の型をお届けします。 日銀のPEファンドに関する論文が年末に出た事もあり、自社でも検証したいとは思っていたのですが、1週間サイクルの執筆期間では間に合わず、簡易的な形になってしまいました。また、比較とか推移とか言うからには3年は取ろうとしたのですが、3年に延ばすと投資期間の関係上サンプル数が一気に減って、一桁になってしまうので、2年11社のサンプルとしました。3年取れる先に限ると、実はもっとパンチが効いた良い数字になったのですが、それはそれで恣意的であろうと思い。 最後の働きがいについては、良い事をしようというより、社員が働きがいのある会社、あるいは環境だと感じている事そのものが、組織の力を引き出して、経営が上手くいっている代理変数であろう、という点で重視しています。組織生産性については、古くは「エクセレント・カンパニー」、最近では「ティール組織」「TIME TALENT ENERGY」など名著が多く、何が組織が上手く行っている代理変数なのか、は自社においても考えてみても良いと思います。

何年か前、ベンゲルとハリルホジッチのこんな対談があった。 ベンゲル「ずる賢さとは、ルールを極限まで自分の有利に解釈すること。日本人の正直さは好きだけど、サッカーにおいては、ずる賢さは知性の表現様式。ときに相手の弱さを利用することもある」 ハリルホジッチが「ずる賢さは教えられないので、日本代表は5年間直接FKからのゴールが取れてない」 この対談並みに、サッカーを題材にした日欧比較文化で納得感ある酒井高徳のコメント。

暫く人材ビジネスで安永さんと商売してないなと、たまに思い出していたのだが、僧侶になっていたとは全く知らなかった。周囲が抵抗のある新しい事もしつこく布教していくタイプの方だと思う。

三木谷さんが言ってる事は正しいと思うが、コングロマリットディスカウントについてだけは、楽天ほどポイント経済圏をレバーとしたシナジー出てるグループ珍しいので、これ以上シナジー出したからプレミアムになるという事では無いと思う。単に、バランスシート使う金融事業のウェイトが高まると、バリュエーションがP/Bを併用する金融機関のものに近付いていく、という事では無いか。 あと、技術カンパニーへ、というのは技術や商材は仕入れてくる事が多いライバルへのアンチテーゼがこもってるのでしょうね。

ファンドの同僚と、旧知のユーグレナ永田さんが共同投資を検討し始めた時から、横から面白く？見守っていました。書かれている通り、マーケティング、商品開発、営業チャネルの三つで進化を遂げ、変革を実現するアングルです。

PEファンドの「ごはん」「ご飯」問題か、「バイアウトする」が買う方/売る方問題か、どちらを全体の概括を書く初回で取り上げるか迷いましたが、アメリカでも同様の状況と見受けられるため「本場ではー！」と言えず、バイアウトファンドをPEファンドと呼ぶたびにベンチャーキャピタルを領域侵犯してる気がして毎度気が引けるなど、悩みの深い前者としました。 初回は投資ファンド全体の中のPEファンドの位置付けや、PEファンドへどういうお金が「入ってくるか」に絞ってお届けしましたが、次回はファンドからお金がどう「出ていくか」と、出て行き方による投資の分類についてお話しし、それぞれの出て行き方が、会社の売り手の問題解決に繋がっている事をお話します。 あと、せっかく編集の野村さんに、謎のプロ集団だと名付けて頂いたので、謎のプロがどういう勉強なり鍛錬を積んでいるかも後半触れてみようと思いました。私の事例は古すぎるので、これから若い同僚に聞いてみます。 なるべく噛み砕いて、伝わる様に工夫していきたいと思いますので、1か月間よろしくお願いいたします。

期限の定まらない自粛は効果が薄まってくので、東京五輪やる、それまでは緊急事態宣言継続、宴会禁止、PCR検査と隔離大幅に拡充する、その合間にワクチンで叩く、位のミックスで話すのが最も効果的な様に思う。本当に五輪やるかは別として。

一転して凄い数字。僕も未上場投資先の公正価値上昇で評価益を計上したい。あと、リスク管理がLTVというのは金融機関そのもので興味深かった。

これはいかん。

このマーケットの将来は難しい。市場の最大の機能と付加価値は流動性であり、溢れる流動性から付帯ビジネスを創造し続けているSBIが、最後は全ての売買手数料をゼロ近傍にして最大の流動性を獲得すると思う。投資家フレンドリーになればなるほど、発行体から儲けられる収益モデルになるという事。