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NY株反発、765ドル高 割安感出た銘柄に買い
共同通信
斎藤 陽An Edokko lost in Nagoya.
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かつての鉄の掟「羽田は国内、成田は国際」なぜ変化? いまの「成田空港」の強みとは
乗りものニュース
斎藤 陽An Edokko lost in Nagoya.
羽田は便利で成田は不便、という先入観が広まっていて、私も以前はそう思っていたのだけれど、実は事実誤認の側面もあります。 東京での私の拠点は文京区=山手線の内側にある東京の中心部ですが、そこを起点に考えるなら、実は成田のほうが便利なのです。 文京区から羽田に行くには、タクシーか、電車(地下鉄+京急または地下鉄+JR+モノレール)の選択肢になるのだけれど、電車の乗り継ぎは重い荷物を持っては実はかなり苦痛です。乗り換えも苦痛ですし、普通の電車の混雑時の荷物もかなり迷惑になります。そして羽田に着くまで合計1時間では着きません。なのでタクシーを選ぶことが多かったのだけれど、一度首都高速の事故渋滞にはまりフライトを逃したことがあります。首都高で事故渋滞でデッドロックになると、迂回することも不可能なのです。 他方成田に行く場合、タクシーで日暮里駅まで約10分・1000円未満。そこから新幹線より快適なシートと荷物置き場が整備された京成スカイライナーで36分。合計1時間かからないのです。 なので羽田でのフライトを逃した苦い経験の後は、選択肢がある場合は成田を選ぶようになりました。 東京都内の中でも、地域によっては成田のほうが便利で確実なのです。
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なぜ、マツダは「安売り」から「プレミアム路線」へ戦略転換した? 納得すぎる理由とは
ビジネス+IT
斎藤 陽An Edokko lost in Nagoya.
この記事の趣旨は、マツダの経営者に取材したうえでの内容なのか?それとも筆者の勝手な憶測か? 少なくともこの記事は2013年頃先代の小飼社長が就任後にインタヴューで話していたことと齟齬がある。 当時小飼社長はマツダの世界戦略に関して、次のような趣旨で語っていた。 ・マツダの規模(200万台/年)で市場で埋没しないで生き残るためにはブランド・アイデンティティのはっきりした個性的な商品を作ることが重要。 ・マツダの規模では、地域ごとの特性に合わせた商品の作り分けは難しく、世界共通モデルを作り、そのレベルを上げるしかない。 ・個性のはっきりした商品を作れば、世界中の市場で2~3%のユーザーはマツダの個性を好きになってもらえるはずだ。2~3%というのは、マツダの規模を世界自動車市場で割ったシェアである。マツダは世界共通モデルで世界中の市場で満遍なく2~3%のシェアをとることを目指す。 そして私はそのマツダの戦略を肯定的に捉えた記憶がある。 何故なら特定の市場への依存度が高いと、その特定の市場が縮小した場合に、企業全体が一蓮托生で傾くからだ。スバルの北米依存、VWの中国依存、日産の北米と中国二極依存、などは極めてリスクが高い。 記事にある北米市場での2021年31万台販売は、同年の北米総市場が1500万台だったので、シェア2%。小飼社長が提示したシェア2~3%の上限には足りないが下限には入っている。 因みに、2021年プレミアムプランド他社の北米販売台数は、メルセデス33万台、同BMW33.6万台、同Audi19.6万台、同Lexus30.4万台。 マツダは小飼前社長が狙った販売戦略の路線上にあり、なおかつ他のプレミアムブランドの販売と遜色ないシェアを北米で獲得してることになります。 しかし記事はスバルを横目で見て北米での台数を増やすためにFRプラットフォームを開発したと仰る。 それって論理破綻していませんか?マツダは小飼前社長の方針を覆して、北米でスバルを横目で見て台数を追う路線に転換すると、マツダの経営陣に取材して裏付けを取っているのでしょうか? 小飼前社長の路線を堅持しつつ、FRプラットフォームを開発してきたとするなら、それは北米で台数を追うのではなく、走りの質を上げて全世界で利幅を上げていくことを狙ったものではないか、と私は推察します。
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スズキ、アフリカ販売最高更新 昨年、小型車需要が拡大
中日BIZナビ
斎藤 陽An Edokko lost in Nagoya.
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