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トリドール、英外食企業を買収 ピザ店など151億円で
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
トリドールの共同買収パートナーのCapdesiaは、外食特化という珍しい英国のPEファンドで、英国の丸亀製麺の展開からのお付き合い。Capdesiaは、かつてスシロー(現在はFOOD & LIFE COMPANIES)と共同で、「Wasabi」という英国のテイクアウト寿司チェーンに出資したこともある。
トリドールは良くも悪くも「自前」にこだわりがなく、社外の専門リソースを上手くレバレッジする。米国の丸亀製麺も、Hargett HunterというCapdesiaと似た外食特化の米国のPEファンドと組んで展開している。
個人的な感想として、平均すると「食」は保守的(日常的に食べられるもの特に)なので、ローカルのパートナーと組むことのメリットは多い。例えば、英国の丸亀製麺では、日本では通常魚介を使用するうどんのだしを、野菜を使用した植物性のだしに変更している。これはビーガン仕様という側面もあるが、欧米ではあまり魚介だしが得意でない方が多いという点もある。こういった「食」にまつわる文化、好み、スタイルは、それぞれの地域で「作法」があり、日本人だけでは細かな部分まではわからないことが多い。
丸亀製麺が海外で「大成功」して、はなまるうどんが「完全撤退」に至った理由
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
海外の丸亀製麺は、日本人ではなく、現地の一般の方向けに日常的に楽しめる日本食を目指したので、商品をローカライズしました。一方で、もし現地の日本人やローカルの富裕層を狙うのであれば、日本のものをそのまま持っていく方が受けが良いです。しかし、店内製麺で手づくり・できたてのうどんを提供するというこだわりは海外でも変えていません。あまりにもローカライズしすぎると、現地の低価格レストランとの差別化が難しくなるので、どこを変えて、どこを変えないかは、海外でのブランドポジショニングにも関わる重要な論点です。
加えて、ある国において海外の新しい食文化が浸透する際に、製品ライフサイクルのような導入期から成熟期といったサイクルがあると考えています。導入期において、現地の食文化に合わせるためのローカライズは必要です。そして、ある程度海外の食文化が浸透してくると、今度は「本物」を求める消費者が現れてきます。それは日本も同様で、かつて一般大衆にとってパスタといえば「ナポリタン」でしたが、和風パスタが普及し、そして今では本場イタリアの味が尊ばれるようになったのと似ています。
ソフトバンクG、繰り返す法人税ゼロ 税制見直し議論も
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
これは日経ブランドを傷つけるひどい記事ですね…。
百歩譲って、アームの取引はかなり攻めた節税スキームですが、受取配当金については、SBG単体で法人税が生じていなくても、子会社で課税されて、税金を納めてますからね。
あと、海外の子会社からの配当金の95%が非課税でけしからん風な書き振りですが…。これは平成21年度税制改正において、日本企業の海外利益が増加する一方、利益が国内に還流されない状況を踏まえて、外国子会社からの受取配当の益金不算入制度が導入された、という背景があります。
SBGの担当者が「(日経の質問には)間違いが散見されるが、これ以上の回答は控える」と言う気持ちもわかります。
テック企業の成長が早い理由
Kobayashi Hiroakippa株式会社 取締役
私が前職のトリドールにいたのは2014-2020年ですが、苦労して新店を出店し、日々お客様を迎え、日本のみならず積極的に海外へ展開しましたが、その横でテック企業がどんどん成長していくのを見て、内心うらやましく感じていました(笑)
その後、駐車場マーケットプレイスのakippaに参画し、改めてテック企業の成長がなぜ早いか?を考えていた時に、東大の松尾豊教授が説明されていた「複利計算」の考え方を見て、「これだ!」と思いました。
しかしながら、非テック企業のトリドールでも「複利計算」的な思考、行動をしていて、不思議な共通点を感じています。そんなデジタルとアナログの狭間から考えたことをまとめてみました。
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