石田 裕子

優れた経営者とそうでない経営者との違いは、調子が良い時にこそ次の仕込み（種まき）をしているかどうか。 業績が良い時に、経営者も調子に乗って胡座をかいていると、いざリーマンショックやコロナのような有事の際に、対応しきれなくなります。 これからの労働力人口減少や人手不足に伴って企業側からのニーズはますます高まり、働き方の多様化や若手世代の就業観の変化に伴って働き手側からのニーズもますます高まることは明らかです。スポットワークサービスに参入する企業も増えていますが、上場によってサービスの信頼感や安心感も増すので、これからがより一層楽しみですね。

「裁量の大きさ」と一言で言っても、「自分で決められる範囲や任せてもらえる範囲が大きい」ことを指す人もいれば、「担当する事業やプロジェクトのサイズ（難易度）が大きい」ことを指す人もいます。 または、もう少しライトに、「主体的に仕事に取り組める」「風通しがよくて意見が通りやすい」「マニュアルやルールにガチガチに縛られない」などを指しているケースもあります。 「なぜ自分は“裁量”を求めているのか」、「裁量を持った先に何を実現したいのか」を噛み砕いて考えると、企業の選定基準がよりブラッシュアップされていくと思います。

人それぞれ、コミュニケーションの癖や思考の仕方、考えたことを言語化する力などが異なる中で、多くの人の前に立つ人であっても万人受けする話し方を必ずしも身につける必要はないとは思いますが、せめて相手を意図的に不快にさせるコミュニケーションは避けた方がいいですよね。

就活で多くの企業を受けることがダメなことではないと思いますが、何社受けようと、落ちるところは落ちます。 「不合格」と言われると自分自身を否定された気分になってしまう人もいると聞きますが、「ただその企業には合わなかっただけ」と気持ちを切り替えていかないと、特に就活自体が早期化・長期化している今、心も体も持ちません。 “真面目”というよりは、一つ一つの悪い結果に向き合い過ぎていつまでも引きずるよりも、一喜一憂せずに気持ちを上手に切り替えながら、時間の使い方も就活に対する向き合い方も強弱をつけることが大事だと思います。

たしかに「活動→疲労→休養」と、上手に休養（特に睡眠）さえ取れていれば、次の活動に向けたサイクルが成立していると思い込んでいるところがありました。 自分の今置かれている状況や抱えているストレス、疲労度合いを客観的に把握し、活力が十分チャージされた状態かどうかを判断した上で仕事に向き合えると、1日単位、1週間単位で仕事配分をコントロールしやすくなり、パフォーマンスを高めることにもつながります。 仕事のタスク、プロジェクト、時間、スケジュール、業務負荷、パフォーマンス、生産性、モチベーションなどあらゆる“管理”におけるセルフコントロール力が今まで以上に求められる今の時代、「自分がどの状態の時に何をすることが活力を得る最適な方法なのか」をまずは数パターン発見しようとすることが、スタート地点かもしれません。

“働き方を改革”するということは、“休み方を改革”する必要があり、本質的に「やらないこと」「無駄なこと」を決めていくことが大前提必要です。 それでも常に何かに追われ、ついつい「仕事をしなければ」と思い込んでしまう状態は簡単に作られてしまうため、個人単位で「何をして、何をしないか」「いつまでにどのように仕事を進めるか」など、『目標』をコントロールし、達成に向けての『段取り』や『進め方』や『時間軸』をコントロールし、『成果』をコントロールしていくことの重要性は今まで以上に高まっているのではないかと思います。

いい文章を書ける人は、読む側が分かりやすいように組み立てを工夫することができるように、人に言葉で何かを伝えることが上手い人は、相手が理解しやすいように言葉を選んだり、変換したり、強弱をつけたり、言い方を変えてみたりと、“受け取る側の立場に立って”考えられることが多いように思います。 「書く」にしても「読む」にしても「話す」にしても、相手の立場や考えを“想像する”力が、実は一番必要かもしれません。

「今年の新入社員は・・・」「これだから今の若者は・・・」と毎年愚痴をこぼす会社があるのであれば、その方が少しマズいかもしれません。 ジェネレーションギャップや価値観の違いがあるのは当たり前。むしろそのような“違い”を生かして、上の世代にはない新しい発想や視点、アイディアをどのように仕事の中に組み込んでいくかを考えるのが先輩社員の役割の一つでもあるように思います。 個人的には、周囲を見渡しても明らかに優秀で能力も高い若手社員ばかりで、先輩社員の方が教えてもらうことも多いくらいです。 上の世代が若手社員の自由な発想や考えを抑えつけることなく、得意なことや強みを伸び伸びと発揮できるような環境を作り、適切な役割を渡していくことこそが最も重要ではないかと思います。

還元率200%のお話や期限のお話など、わざと極端に論点を振ってから着地点を見出そうとしていらっしゃるのだと思います。 何も考えず「Yes」だけで答えていても非現実的な目標を掲げて結局できなかったという着地になり信用を失い、「No,but」で考えるとそもそも無理であるという前提で思考するので想定の範囲内の成果しか出ず、「Yes,but」なら求められる水準やスケール、スピードに一度は目線を合わせて考えられるので想定以上の成果を引き出す確率が一段と高まります。 自分が今どのような状況にあるのか、相手は何を考えなぜそのような言動をとるのか、会社や世の中はどこに向かっていくのかなど、常に客観的に物事を俯瞰して見ることができる「メタ認知」は、経営者の側近でなくても多かれ少なかれ確実に必要な能力だと思います。

間違いなく注目度の高い都知事選になりますが、「新都知事が誰になるか」だけでなく、「どのような都政を期待するのか」に、若手世代も是非興味を持ってほしいですね。

矛盾だらけのビジネスシーンにおいて、その矛盾を受け入れながら最適解を見つけていくしかない中で、どちらか一つに選択肢を絞らないと納得した状態でコミットできなかったり、自分のやりたいことや価値基準で物事を判断してばかりで気がついたら組織と目線が合わなくなっていたりと、世の中の“変化”やその“スピード感”、顧客や従業員の価値観の“多様化”に適応していくことが難しくなってしまっている人が、年代問わず増えているような感覚があります。 ハラハラ問題もそうですが、時には「自分（の判断）が正しい」という前提に立った思考回路を分解して、判断軸を精査したり、相手の視点や中長期的な視点も取り入れながら柔軟な考え方をインストールしていかないと、いつまでたっても直面するあらゆる「矛盾」に苦しめられてしまいますね。

誤解を恐れず言うと、企業の女性管理職登用数は、目標を定めることで増やすことは可能（かつ比較的簡単）ですが、どうしても“抜擢感”が強い場合においては、給与レベルの引き上げが男性と同水準にはならず、役職上の平等性はあっても男女賃金格差は是正されないままという状態が起こっているのかもしれません。 世界的に見て、完全な平等を達成するまでにあと134年かかるとのこと。長い道のりですが、特に経済と政治の分野において抜本的な改革が実現できれば、その年数は確実に縮まるはずです。（逆にいうと今の延長線上だと何も変わりません。）