村上 誠典

日本にもようやく労働市場に流動性がでてきただけ。流動性のない終身雇用時代は内向き思考でキャリアや転職意向が理解できたかもだけど、流動性のある世界では外向き思考 (補足: 上場株も同じ、他にいい株があれば乗り換える。売られた方は内向き思考では理由がわからない)

不動産は経済格差、そして経済そのものの縮図。そう考えると、不動産価格がどうかというより、日本経済、そして日本がどうなっていくのかそこに心配がつきます。富裕層、お金が集まるところは、税収も増え、飲食店など生活インフラが整備され、すみやすくなり不動産価格も上がります。 飲食や買い物はインターネットによりかなり住む場所による違いは無くなってきました。昔は職場は繁華街への利便性が生活インフラ、利便性や幸せへの相関が高く不動産価格も連動していました。 我々が幸せの価値観をどこに置くかで、人の流れが変わります。そしてお金の流れが変わっていく。不動産価格のような経済的勝ち負けではなく、どういう生活ができれば幸せなのか、新しい価値観を再定義して、そこに「お金が流れる仕組み」をつくっていくことが新しい資本主義、サステナブル資本主義なのだと思います。

復活の鍵とは思いませんが、問題の背景はここにも潜んでいるように思います。「決められない Japan」 少々補足しますが、戦略をコンサルに投げる以上に今課題が大きいのは、DXの丸投げです。銀行のシステムが最も目立つ例かもしれませんが、丸投げした結果、技術負債を抱え、トラブルが発生しても、経営が明確な打ち手を出しきれない。 日本は米国と比較して、IT含めた専門人材を内製化できていません。終身雇用、ローテーション人事の良い点はありますが、結果的にジェネラリストを産みがちで、専門人材が内部にいないことは一つあります。 最大の問題は別にあると思います。原因は専門人材だけではなく、「決められない」ことです。 DXだとわかりやすいですが、わからないから「決められない」のです。経営側に判断力がないから、無駄な説明資料が増えます。そうしてどんどんDX開発以上に、仕様書は説明書が増えて、日本の多重下請け構造に流れていきます。外部ベンダーにとってはビジネスだし、意思決定のリスクまで追いきれません。そうすると、どんどん雪だるま式に費用が嵩み、問題が大きくなります。 戦略も同じです。「意思決定」は経営の最大の仕事ですが、リスクをとって「決められない」。ある程度答えはわかっているんだけど、お墨付きが欲しいし、客観的なデータや意見で「正しい」と言って欲しい。そのためにコンサルを浸かる。 ITベンダーも、戦略コンサルも使うなということではありません。使った方がいいですし、使い続けるべきなのですが、主導権を会社側に持ち続けるためにも専門人材の内製化を行い、外部リソースをうまく「レバレッジ」する感覚。そして、最も大事なのは「意思決定」すること。 全ての経営は「意思決定」に通ず。そのために、経営の仕組みも、ガバナンスも、人的資本も抜本的に再構築していかないと、内向きで「決められない」日本になってしまっては、世界の産業界をリードすることは当然できない。鍵なんてなくて抜本的な改革＝ミッションを立てて、「意思決定」して、そのために必要なことは聖域なくやり切る。それに尽きるかなと。

キャピタリストのキャピタルゲインではなく価値創造という観点で見ると、現在の時価総額は以下の通り。M&Aは3件で110億円の小粒2件。日本のエコシステムがIPOの偏重であることは今年も変わらず。 ispaceとカバー以外はほぼ100億円未満なのでシリーズA Bぐらいの規模感。ここからポストIPOスタートアップとして成長し続けられるかが問われる。 留意すべきは過去2年ほど大きなオファリング規模のIPOはできてないので、VC投資額が大きいスタートアップほどIPOを選択してないと思います。 【時価総額一覧】 ispace 725億円 jig.jp 143億円 カバー 1840億円 アイデミー 72億円 ティムス 93億円 オリシロジェノミクス→M&A 110億円 ピクシーダストテクノロジーズ 180億円 VENTENY Fortuna International 海外2.3兆円 ケイファーマ 81億円 Rebase 47億円 ELEMENTS 88億円 あと小型M&Aが2件

私の記事も取り上げて頂きました。本件は特殊なストラクチャーであり、そのガバナンス上の欠陥（穴）が、影響力が巨大化する企業の戦略や個人的な思惑など様々な要因により、内部に留めておくべき蒸気が欠陥（穴）から一気に吹き出してしまったのだと思います。 学ぶべきは米国は取締役と株主が強い権限と責任でガバナンスを効かせているという根本的なガバナンスレベルの違い。それが一連のスピード感の背景にあると思います。

週末を騒がせたOpenAIも一旦顛末を迎えたように思います。個人的に違和感を感じていた部分について、まとめてみました。一般的な株式会社を想定するのではなく、非営利から始まった極めて特殊なガバナンス ・ストラクチャーにその原因が見て取れます。 今回の一連の騒動。混乱の原因はガバナンスとストラクチャーにあります。この構造を理解しておくと、今後の動きもシンプルに理解できるようになると思います。ガバナンスが機能しないと、最も大切な経営の機能であるステークホルダーの利害関係やインセンティブがうまく調整出来なくなります。そしてそれは企業価値の毀損に直結するわけです。だからこそガバナンスが大事なわけです。 そしてこの動きを加速した背景にあるのは、想像を超える生成AIを取り巻くスピード感と競争環境です。 さて、資本主義 v.s.人類への還元。この究極的な問いの答えはまだまだ出ませんが、さらに目が離せなくなったことは間違い無いように思います。

５名の紹介順はPartner Year（昇進年度）の順。横手さん、堤さんは証券部門、矢野さん、松澤さんは投資銀行部門、小林さんはアセマネ部門。 「長期的な承継プラン」の決定に注力とあるので、この５名が次期社長候補ではなく、５名の意見も聞きながら次の社長候補（＋幹部）を見極めていきましょうという話でしょうか。 アジア太平洋の経営委員会とも連携ともあるので、日本の位置付けそのものをどうするのかも注目です。

ランキングしていただきました。スタートアップの経営やファイナンスについて私なりの考えをお伝えしたり、各社の戦略を読み解いてストーリーを伝えたり、そんな記事をまた書いてみたいですね。また是非読んでください。 ＜ランキング入りした記事＞ 遂にトヨタがKDDIを売却した「その意義」 https://newspicks.com/topics/Startup_Finance_Murakami/posts/53?invoker=TOPIC-NEWS-9191264&utm_campaign=TOPIC-NEWS-9191264ref=TOPIC-NEWS-9191264

取締役会がこんな状況を把握し解任を選択できる日本企業がどれだけあるでしょうか。スタートアップしかり。 能力＝capabilityという言葉が出てますが、コミュニケーションを果たせてない、取締役会の機能を妨げているという点です。 Microsoftが49%株主であり、今後生成AIを牽引する大手の一角であるMicrosoftとの関係性も重要な論点でしょう。この点は少数株主の利益の立場でもしっかり議論検討されるべきで、その辺りで取締役会はアルトマン氏の進め方が適切でないと判断したのかもしれません。 アルトマン氏は生成AIの知見や能力は備わっているとしても、数兆円企業でしかも競合が49%を握る会社のトップとして牽引力に加えて、ガバナンスと透明性までは提供しきれなかったのかもしれません。(あくまで当方の勝手な想像です) 「取締役会の検討を経た結果だ。アルトマン氏がオープンAIを率いる能力を信用できない」 「アルトマン氏が取締役会と十分なコミュニケーションを果たしておらず、取締役会の機能を妨げている」

「見てくれる人やチームメートからのリスペクトを勝ち取ることが、米国で生活していく上で何よりも大事」、この一言。米国企業の評価、昇進、そこにも通ずるなと思います。リスペクトがあればその輪が広がるし、それがなければ大きな役割も仕事も、新しい価値を生み出すチャンスが貰えない。

3000万人ペース。中国除きでコロナ前の28%増加。月ベースで街ゆく人の2%が観光客

顧客体験のうち、省時間が価値なのか、人との触れ合いが価値なのか。商店街は車でまとめ買いで安いが価値のGMSに駆逐されたが、近くで使い勝手がよいコンビニに価値が移る。そして、EC化した今、わざわざ買いに行く際には人との触れ合いや対話が価値に