廣田 千晶

インバウンドの戻りがまだ本格的でない中で、百貨店は都心百貨店を中心に高額品が非常に好調に推移しています。まだ海外旅行がしづらい分、ラグジュアリーブランドなどを国内で消費する傾向がある分の上乗せも勿論ありますが、日本の富裕層がいよいよお金を使い始めた感があります。アパレルなどの専門店でも、これまで強かったカジュアルから、フォーマルやオケージョンの消費が強く、回復基調が鮮明です。 生活コストが上昇していますが、高くても良いものを買う傾向が強い（セールよりもプロパーの方が強い）ことが数字上も表れており、コロナを経て、量から質への転換（ムダなものは買わない）が起きているように感じています。

各国との比較のグラフに衝撃を受けました…。記事中の要因分析における、①結婚困難型、②無子思考型、③出産延期型、④不妊・健康理由型のうち、①が最多、②は若い世代で増加しており、次に多いものの全体の5％程度とされていることから、まずは、①に絡む要因を分析し、問題を解消する必要があるかと思います。 ①は、記事の通り経済的な理由もあるかもしれませんが、同時に、結婚しなければ子は持てぬという日本人の固定観念は大きいように思います。私自身、後者が諦めざるを得なかった理由のひとつでしたが、米国にいる未婚の同世代の友人は精子提供を受けて２人の子どもを育てています。また、固定観念だけでなく、今の日本は近くに家族が住んでいなければ仕事をしながらひとりで育てることは困難です。結婚していて子が持てない世帯と結婚せず子が持てない世帯、それぞれに持てない要因があります。実態をきちんと認識すると、異なる対応策も見えてくるのではないかと思われます。

ユニクロと無印良品は、共に海外進出で成功する代表格ですが、ここにきて出店戦略が対照的となり、興味深く見ています。 良品の転機は、ユニクロ出身の堂前氏が社長に就任し、「第二創業」を掲げた中期経営計画。従来の都市型商業を中心とした出店から、「生活圏における個店経営を軸とした地域密着型」の事業モデルへ転換。「生活の基本を支える商品・サービス群を全て提供し、品質と同時に誰もが手に取りやすい適正な価格を実現する」とあります。 そして、それを具現化すべく、売価を引き下げ、従来にない勢いで国内出店を加速させています。23/8期の国内出店は、過去最高となる79店を計画し、海外の出店計画数を上回るなど、国内回帰の印象を色濃く受けます。 一方のユニクロ。国内店舗数は10年前比、実は25店舗減。スクラップ＆ビルドを毎年繰り返し、店舗鮮度を保つと同時に大型店を増やしているので、売場面積は2割増ですが、毎年、店舗数は微減、売場面積は微増と増やしていないのです。事実、国内での成長は限定的ですが、その分、海外の成長に注力。とはいえ、従来の海外成長はアジアが牽引役でしたが、22/8期には中国が大幅減益ながら、欧米が大幅な収益改善に至り、柳井社長も「グローバルプレイヤーになれる条件が揃った」と発言されるなど、次の成長フェーズに入った印象を受けました。 さて、良品に話を戻しますが、良品は生活雑貨5割、衣料品3割、食品2割の構成です。競合は、ダイソーなどの100均だけでなく、衣料品ではしまむら、商品によってドラッグストアなど、良品が好きだから買ってくれる人だけではないので、当然ながら価格を引き下げる必要があります。そのために開発の自前化を進めますが、品揃えの範囲が広いため、難易度は相応に高いと思慮いたします。 個人的に興味深く見ている点として、人口減少の国内において、出店をし続けることが正解なのか。現在の国内戦略を進めながら、グローバル戦略を両立できるのか。何よりも、良品計画の復活の原点は、元社長の松井忠三氏の仕組み改革によるもの。その仕組みのベースは、誰でもオペレーションが可能なマニュアルを基本とするしまむら流。一方のユニクロは、同じチェーン店ながら、商人気質の高い店長を育てる教育をしており、「個店経営」は良品計画の持つDNAとしては異なるため、変容できるのか。今後の展開に期待しております。

確かに円安による為替差益により決算上の見た目の押し上げはあるものの、ユニクロは中国を中心としたアジア圏で生産を行なっており、また、売上の半分弱は引き続き国内が占めることから、他の小売業よりはインパクトは軽微ですが、一般論として、円安は製造原価という点ではネガティブです。 為替に加えて、原材料の高騰もあり、小売業は粗利率を維持するのがとても厳しい状況ですが、ユニクロは、値上げと価値訴求による無駄な値下げの抑制により、粗利率を大幅に改善させています。客単価が上がっている分、客数は落ちているものの、他の小売業と比較して上手くバランスを取られているように思います。 柳井さんの不満は、（常に上を目指されているので現状に決して満足されることはないのは勿論ですが）日本経済や政治、金融政策など、今の日本に対する危機意識のあらわれではないでしょうか…。

記事にもあるように、百貨店にとって国内アパレルは高い歩率を確保できていたからこそ、世帯消費支出におけるアパレルの比率が下がる中でも、それに応じて売場面積の比率を下げることができなかった経緯があります（つまり、自社の収益性を優先させる中で、お客様のニーズの変化に対応した売場を再構築するのが遅れてしまった）。 記事では、国内アパレルは厳しいとありますが、実はコロナを受けて、EC比率の上昇と、不採算店舗の撤退を含めた積極的なコスト削減により、同業種上場企業合計の今期計画は、コロナ前に対して減収ではあるものの、営業利益はコロナ前を上回る予定です。アパレルは、売上では、コロナで相対ネガティブな影響を受けた業種ではありますが、実はドラッグストアなど、プラスの恩恵を受けた業種よりも、利益は大きく改善するのです（興味深いですが、実は売上が厳しい業種ほど、企業努力により同様の傾向が見られます）。 つまり、売上は完全回復はしていないものの、コロナを経て、EC化率の上昇と不採算店舗の撤退（=脱百貨店化）により収益性が大きく改善しているという点を見逃してはいけないと思います。そして、百貨店においては、ラグジュアリーと食料品という比較的粗利率の低いセグメントの構成比の上昇と、国内アパレルの上記の状況を踏まえると、収益性の観点から、今後、一層の改革が求められるものと思われます（個人的には、百貨店が大好きですので、期待を込めて…）。

アマゾンのオンライン市場シェアは5割を超えますが、2019年以降、グローサリー（食料品）の分野においては、ウォルマートの巻き返しが顕著になっています。 巻き返しの要因は、傘下のWholefoodsを主体に展開するAmazonよりもリーズナブルで欠品のない豊富な品揃えと、5,000店舗近い店舗網は全米の消費者の約9割をカバーしていると言われており、ドミナントを活かしたカーブサイドピックアップ（ウェブで注文し、最寄りの店舗まで車でピックアップする）サービスがお客様の支持を得ていることが背景にあります。 2020年9月からスタートしたウォルマート＋はまさにアマゾンプライムに対抗し、開始時点では、全米の半数以上の店舗で当日配送が可能になりました。これは、店舗のバックヤードにフルフィルメント用のロボットを投入し、近隣店舗からの配送が可能になったからこそ実現できるようになりました。ここに、記事にあるようなストリーミングなどのサービスをより充実させることで、プライムに対抗していく流れです。