廣田 千晶

有名アパレルブランドのサブスク、アナザーアドレス。ブランドとのコネクションが強い百貨店の強みを活かしたサービスですね。 レンタルが難しくなった商品をアップサイクルして再度レンタルする取り組みは、大量廃棄に歯止めをかけたいとの同社の思いの真剣度が窺えますが、個人的には、アップサイクル品を許容されるのであれば、是非、個人のブランド衣料買取品（良品に限り）も、このサイクルの中に入れて欲しいと思いました。 コロナ禍の断捨離に伴う潤沢な良品の供給と足元の円安によるラグジュアリーブランド品の高騰により、リサイクルショップは各社大きく業績を拡大しておりますが、ラグジュアリー品ならバッグを持ちたいという日本人の特性もあり、需要でリセールバリューが決定するリサイクルショップでは、衣料品のリセールバリューがシャネルなど一部のブランドを除き、相対的にとても低いのが特徴となっています。 ただ、レンタルであれば、着たい人も多いはずですし、需要が見込まれないから低い値付けをされるくらいなら、多くの人に着ていただいた方がその衣料品も報われるように思いました。 良いものを取得して愛用したい人と、良いものをその時々の気分で色々着回したい人とがうまくマッチできると、さらに付加価値の高い衣料の循環ができそうですね！

今回の記事にあるアウトドアブランドだけでなく、同様の取り組みは、ユニクロやZARAのようなブランドでも始まっていますね。バブル期以降、アパレル市場規模（金額）は縮小するも、ユニクロやファストファッションなどの台頭による単価の低下とトレンドに応じて気軽に購入する購買行動が促進されたことで、供給量は一時2倍近くまで増加しました。 記事にもありましたが、最も気軽に始められるサステナブルな取り組みは、吟味して買ったものを長く大切に使うことなのだと思います。ただ、昨年あたりからのアパレル各社の売上状況を見ている限り、（アパレル側が無駄なセールをしなくなったことも一因ですが）セールよりもプロパー（正規品）の方が堅調な流れが続いているので、少し値段が張っても欲しいものを吟味して買う人が増えてきているように感じています。 個人的には、良いものを長く使うことが好きなので、できるだけトレンドに左右されず長く着られるものを普段から選ぶようにしています。

海外の場合、自分より稼ぐ女性に対して抵抗のない男性が多いように思いますが、日本の場合は、抵抗を感じる方が依然として多いように感じます。 日本の女性労働参加率は7割超と先進国の中でも高い水準にありますが、日本の女性は、男性を上回る大卒率（短大を含む）有しているにも拘らず、労働参加者の5割が非正規雇用を占めることに加え、給与水準の高い管理職や役員の登用が進まないことによって、女性の賃金は、男性の8割弱にとどまっているという現状があります。

 他方、正社員で働く大卒女性が出産し育休・時短勤務を経ても生涯賃金は２億円超に上るという推計もある中で、日本においては、この記事にあるように女性が主体で稼ぐという前に、まずはフルタイムで継続的に労働に参加する層を厚くすることが重要だと感じています。 家計にとっても、労働力人口が減少する日本経済においてもプラスであることはもちろんのこと、3分の1が離婚する現代において、女性自身にとっても、経済的に自活できていた方が自分が望むように生きられる選択肢が増えることは間違いありません。 個人的に女性活躍を応援したいのは、自分の人生を生きられる女性が増えて欲しいとの思いがあるからなのですが、そういうステップを経て、遠くない将来、日本でも、男性が一家の大黒柱であらねばならない、家事育児の主体は女性であるべきというような、男女双方の固定観念が徐々に薄れていって欲しいと願います。

インバウンドの戻りがまだ本格的でない中で、百貨店は都心百貨店を中心に高額品が非常に好調に推移しています。まだ海外旅行がしづらい分、ラグジュアリーブランドなどを国内で消費する傾向がある分の上乗せも勿論ありますが、日本の富裕層がいよいよお金を使い始めた感があります。アパレルなどの専門店でも、これまで強かったカジュアルから、フォーマルやオケージョンの消費が強く、回復基調が鮮明です。 生活コストが上昇していますが、高くても良いものを買う傾向が強い（セールよりもプロパーの方が強い）ことが数字上も表れており、コロナを経て、量から質への転換（ムダなものは買わない）が起きているように感じています。

各国との比較のグラフに衝撃を受けました…。記事中の要因分析における、①結婚困難型、②無子思考型、③出産延期型、④不妊・健康理由型のうち、①が最多、②は若い世代で増加しており、次に多いものの全体の5％程度とされていることから、まずは、①に絡む要因を分析し、問題を解消する必要があるかと思います。 ①は、記事の通り経済的な理由もあるかもしれませんが、同時に、結婚しなければ子は持てぬという日本人の固定観念は大きいように思います。私自身、後者が諦めざるを得なかった理由のひとつでしたが、米国にいる未婚の同世代の友人は精子提供を受けて２人の子どもを育てています。また、固定観念だけでなく、今の日本は近くに家族が住んでいなければ仕事をしながらひとりで育てることは困難です。結婚していて子が持てない世帯と結婚せず子が持てない世帯、それぞれに持てない要因があります。実態をきちんと認識すると、異なる対応策も見えてくるのではないかと思われます。

ユニクロと無印良品は、共に海外進出で成功する代表格ですが、ここにきて出店戦略が対照的となり、興味深く見ています。 良品の転機は、ユニクロ出身の堂前氏が社長に就任し、「第二創業」を掲げた中期経営計画。従来の都市型商業を中心とした出店から、「生活圏における個店経営を軸とした地域密着型」の事業モデルへ転換。「生活の基本を支える商品・サービス群を全て提供し、品質と同時に誰もが手に取りやすい適正な価格を実現する」とあります。 そして、それを具現化すべく、売価を引き下げ、従来にない勢いで国内出店を加速させています。23/8期の国内出店は、過去最高となる79店を計画し、海外の出店計画数を上回るなど、国内回帰の印象を色濃く受けます。 一方のユニクロ。国内店舗数は10年前比、実は25店舗減。スクラップ＆ビルドを毎年繰り返し、店舗鮮度を保つと同時に大型店を増やしているので、売場面積は2割増ですが、毎年、店舗数は微減、売場面積は微増と増やしていないのです。事実、国内での成長は限定的ですが、その分、海外の成長に注力。とはいえ、従来の海外成長はアジアが牽引役でしたが、22/8期には中国が大幅減益ながら、欧米が大幅な収益改善に至り、柳井社長も「グローバルプレイヤーになれる条件が揃った」と発言されるなど、次の成長フェーズに入った印象を受けました。 さて、良品に話を戻しますが、良品は生活雑貨5割、衣料品3割、食品2割の構成です。競合は、ダイソーなどの100均だけでなく、衣料品ではしまむら、商品によってドラッグストアなど、良品が好きだから買ってくれる人だけではないので、当然ながら価格を引き下げる必要があります。そのために開発の自前化を進めますが、品揃えの範囲が広いため、難易度は相応に高いと思慮いたします。 個人的に興味深く見ている点として、人口減少の国内において、出店をし続けることが正解なのか。現在の国内戦略を進めながら、グローバル戦略を両立できるのか。何よりも、良品計画の復活の原点は、元社長の松井忠三氏の仕組み改革によるもの。その仕組みのベースは、誰でもオペレーションが可能なマニュアルを基本とするしまむら流。一方のユニクロは、同じチェーン店ながら、商人気質の高い店長を育てる教育をしており、「個店経営」は良品計画の持つDNAとしては異なるため、変容できるのか。今後の展開に期待しております。