安田 雅彦

すごい話だと思います。ちなみにコレ、特別臨時列車を走らせるわけじゃなくて、通常ダイヤで走ってる中で、ですからね。良くもまあ実現できたなと。やはりDDTプロレスの企画・実行力は抜きん出てます。ちなみに、試合をする高木三四郎選手（社長）も鈴木みのる選手も、のぞみ特急券・乗車券はキッチリ購入して乗車するそうです 笑

お話しさせて頂きました。ワタシが「叱り方のプロ」とは恐れ多いですが「叱る」という行為を「フィードバック」として、そのポイントやコツについてお伝えしています。皆様のお役に立てれば嬉しいです。 さて、動画中にもある「プレイングマネジャー問題」。最近、富に思うのですが、ピープルマネジメントだけに集中できない！という状況・環境はある程度仕方がないとして、であれば、自分（プレイングマネジャー）の仕事は構造としてどうなっているのか。これぐらいは把握した方がいいかもしれないですね。プレイヤーが4割でピープルマネジメントが6割、そして具体的にはどういうことをしているのか・すべきなのか。どう自覚するか。 プレイヤーもあるからマネジメントは疎かでいい、ということではなく、その自分の仕事に占める「ピープルマネジメント」のポーションと内容を明らかにし、そのクォリティを上げていく、と。その努力はあって然るべきですよね。そう感じます。

取材して頂きました。ファーストラインマネジャー（組織図で一番最初に部下を持つ管理職）がハッピーでやるべきことを正しくできていれば、ヒトと組織の問題はほとんど起きない。これがワタシの揺るぎない「持論」なのですが、結局のところ戦略人事もパーパス経営も人的資本経営も、この「ファーストライン」がワークしていなければ、絶対に実現しない。 そして、問題の解決を当の「課長」にばかり求めても、記事内のチャート図にもあるように押しつぶされて疲弊していくばかりですよね。いかにファーストラインマネジャーが機能するようにするか。そのための能力とマインドをどう育むか。どう環境を整えるか。トップマネジメントができていないことを中間管理職だけに求めていないか。このあたりを本質的に考えていく必要があると感じます。

賃金上昇のための根本問題である、組織の生産性向上。そのための成果と報酬、そして雇用の関係の見直し、そこへのマインドチェンジ。具体的なアプローチの教授、ここの理解と切迫感がまだまだ全然イマイチの状態で、最低賃金だけがどんどん上がっていくのはまあまあシンドイ話だと思っています。 もちろん、逆にこの施策が前述の「切迫感」に繋がれば良いのですが。上げがあるなら下げもある、ですよね。必要なのはここじゃないかと感じます。

NewsPicksさん主催のイベントで、石原直子さんと共にお話しした内容を記事にして頂きました。中間管理職のマネジメント、この辺りの話になると全てのビジネスパーソンは何らかの形で「当事者」になるわけで、故にこの件に関しては多くの方が「一家言も二家言もある」のではないかと思います。 なので、ここでの話もあくまで複数企業の人事担当および人事組織コンサルに携わってきたワタシの経験談なのですが、パーパス経営だ人的資本経営だと言ったところで「おお、意図通りにできてるなー」と言える風景は組織のフロントラインでしか見られない。つまり「現場」であり「職場」ですよね。 となると、そこでカギを握るのは本文中でも言っている「ファーストラインマネジャー」、組織図で一番最初にマネジメントの責任を持つ層であるのは言うまでもない。で、これは悪戯に「だから課長、がんばれ！」と檄を飛ばしているわけではなく（それも少しありますが）、そこが上手くいくように概念・環境・制度・仕組みを整える。課長が機嫌良く仕事をし、安定的に成果（数字だけじゃない）を上げられるようにする。その上でその「成果」の具合いをシビアに問う。 管理職なんかなりたくない。でも、自らの意思に関係なく時間が経てば自然に管理職になっていく。だいぶ変わりつつあるとは思っていますが、現行の階層型組織を踏襲していくのであれば、ちょっとこの感じがあると難しいんじゃないかと感じています。その「逆」を行きたいですよね。どうせなら。

ワタシも皆さん同様に「行きたくないなら行かなくてよい」が基本思想ですが、敢えて「（中途も含めて）入社 & 異動初期はできるだけ行った方がいいんじゃないか」です。理由は簡単で、他人のことを知れるから。情報が得られる。誰と誰は仲が良い・悪い、誰は実は理系、誰は誰の元上司／部下、誰はもうすぐ辞めそうだ、などなど。ワタシは人事担当だったのでとりわけそうでしたが、そうでなくても仕事は一人でするわけではないので、意外とこの手の情報は役に立つことがある。 そういう意味で言うと、同期の飲み会などよりも、いろんな世代や部署のヒトが集まる会などこそ「飲み代に相応しい価値」がありそうな気がしますね。

最終回は「パーパス」です。ちょっと前から良く聞く言葉、パーパス。要するに経営理念でしょ？みたいな声もあったり、その定義もさまざまであったり、なのですが、ここは敢えて「パーパス」で浸透させていくのが良いのではないかと感じています。 私たちは何のために存在しているのか。私たちはどんな価値を提供しているのか。私たちのビジネスが成長したら、世の中にはどのような変化が起きるのか。その結果として、数字的成長がある。そして、その「成功イメージ」を実現するためには組織能力に「伸びしろ」があるわけで、その伸びしろを埋めるための「育てる・採る」こそが人事戦略になる。 更に、その人事戦略を実現するためには、パーパスに基づく成功イメージに対し、属する個人の共感を得なければならない。その「共感」を軸としてキャリア意欲を刺激し、組織内の信頼関係とエンゲージメントを育む。 そう考えると、まさに「パーパス」とは人的資本経営の「エンジン」になるもののような気がします。3回に渡るご視聴、誠に有り難うございました。

お話しさせて頂きました。スタッフメンバーに正面から向き合い、期待と実態の差分を伝え、それをどう埋めるかを一緒に考える。埋めることを求める。これをしない限り、戦略人事、人的資本経営、カッコいいことを言ったところで何も変わらないと思っています。参考としてご視聴頂ければ幸いです。

「無能」なヒトが上司的立場になってしまうことが、そもそも一番の問題ですよね。

出演させて頂きました。一緒に出演された小橋さんの「アニマル・スピリッツ」には、ワタシもとても共感。自分のケースに置き換えて言えば「本当にその時が来たら迷わない」だったような気がします。故に、職務経歴書の作成＆アップデートで自分「得たこと・できること」の棚卸しをしてみたり、自分がもっともエンゲージできたときのことを思い出して「スイッチ」の場所を知っておいたりすることは、キャリアチェンジにおいて有用なんだなーと、改めて思いました。 ありがとうございました。

定期的に上がってくるカタカナ問題、なのでワタシも定期的にコメントさせて頂きます。まずは、ワタシもそうなのですが、外資系企業の出身者はやたら使いがちですよね。聞いてる方もわかってる前提で話してしまう。この辺はちょっと反省しますが、その一方で訳すとニュアンスがおかしくなる言葉があるのも事実。 例えば「Engagement」なんかはその最たる例ではないでしょうか。ワタシが良く使う「Capability」「Aspiration」もそんな気がします。そもそも違う文化背景で生まれた概念だから、ピタリと合う日本語は無い。無理矢理訳すとおかしくなる。で、文脈的に前述の「背景」が重要だから、そのまま使わざるを得ない。 なので、話す方は場面・相手に合わせて、ちょっとその辺を親切・丁寧にしてみる、と。あと聞く方は、スルーしないで「どういう意味ですか？」と遠慮なく聞いたらいいんじゃないかな、と。思います。

お話しさせて頂きました。まさか成田さんと対談することになるとは思わず、一体どうなることか、楽しみ且つドキドキでしたが、新しい興味を呼び起こされる貴重な時間でした。有難うございました。 「人事部」の現行機能に沿えば、その究極形は「人事不要の組織を作ること」。これはワタシも同意するところです。人事部が無くてもワークする組織。結局のところ、雇用や働き方が変わっていくのであれば、当然に「人事」も変わらざるを得ず、それは「人事担当」も「行為」としての人事もまたしかり、ということではないでしょうか。