S Hideaki

仮に核施設そのものは攻撃しておらず”近く”を攻撃したのだとしても、それはイスラエルvsイランの「チキンレースの始まり」のような気がします。 たとえば、次はイランが報復として、イスラエルの核施設の“近く”を攻撃する。じゃ、イスラエルの次の報復は…？と、どんどんリスクの高い報復に近づいていくのではないかと。 誰かがメンツの潰れない止め方をしないと。

おにぎりを食べながら、涙が出てきた。 すげーな、この人。 いつか代表の監督になってほしい。

ふと思ったのですが、JTC的なメンバーシップ型人事制度であっても、そこには「業務分担表」と「等級/役職の定義」が確実に存在しており、それらの掛け合わせでジョブをこなしています。 そこに曖昧さやスキマがあることは否定しませんが、それは本記事によれば、ジョブ型であってもオペレーショナルな職種でない限り同様のよう。 と考えると、実はジョブ型とメンバーシップ型の違いは、極論ですが単に「報酬制度の違い」のような気がしました。

13年と17年の最小公倍数が221年。 算数で習いたての息子にこのセミの話を教えよう。 ※実際にどうなったのか追い続けて欲しいです。

「3年間集中」という短期集中対策そのものが、既に減少してしまった「団塊Jr(50歳前後)の子供世代」に対してだけに即効性を求め、その責や義務を負わせるような取り組みになってしまっているように見受けられることに違和感を感じます。一時の集中的な取組みや久米氏の発言にあるような「危機感を煽る」ことで何とかなるものではないと思うからです。 そもそも世界的に少子化対策が成功した事例が存在しない中では、強力でありながらも、（短期の効果ではなく）ジワジワと「これからの全世代において底上げ」されるように取り組んでいかなければ意味がないと感じています。 あと、財源に関して、少なくとも①DXによる医療施設の効率化で費用は削減できないのは確実だと思います。なぜIT投資的なことをするとコストが下がる発想になるんですかね？DXは（特に日本においては）アウトプットの質を高めるもので、コスト削減に働くものではなく、むしろコストを増やします。 ※冒頭の表で示された「財源」の合計額と「歳出」の合計額が合わないので「差額はいずこへ？」と思ったら、表と本文とで金額が違っていました。

自分が若い時にこのような制度があれば、と思うものの、当時、貯蓄を超えて投資できる余力があったかといえばそんな余裕も無かった。 元手をどう作るか。 まずはコレからだと思いました。 本業による収入Upもそうですし、収入の中での支出のコントロールも。後者に関しては、今どきの若い人は私の世代よりもリテラシーが高いと思うので、うまくコントロールされるのでしょうけど。

下記のリプレイスメント部分は、業務標準化を是とする日本と根本的に発想が異なる象徴的な内容でした。 記事引用----- ちなみに私が経験した範囲ではテスラには「引き継ぎ」のようなものはありません。ポストがなくなれば必要がなかったということですし、必要であれば周りの誰かがカバーする。 もしリプレースメントがあった場合には新しい人がその人のやり方でやるということでした。私も最初は抵抗がありましたが、多くの場合はそれで事足りており、より重要なのは新しい血ややり方を入れることのようでした。

（そう簡単ではないのは（頭の中で）分かってるつもりでのコメントですが）「組織マネジメントの壁」はまともなマネジメントの経験が無いから発生する壁のような気もしますね。 記事に記載の内容くらいの話なら一般企業でもよく起こります。経験があれば壁が生まれないわけではありませんが、一般企業で組織をマネジメントする立場になったことがあれば（例えば、組織やグループ会社の「立上げ」「形成期における組織化」「再建・建て直し」といったポジション）、大なり小なり似たような体験と、成功も失敗も含めた経験をすると思います。 一般企業での経験は「責任はあるけどリスクは無い立場」ですので、リスクもあるスタートアップ経営とは、ここに大きな違いがあるとは思いますが、多かれ少なかれ経験しておけば、少しは客観的かつ冷静にマネジメントできるのではないかと思ったりします。

本記事は「チャンスは転がっているよ」というメッセージだと思いますが、現実的にはこんなの稀ですよね。 この方の場合、たまたま趣味が高じて一芸に秀でたものを持っていたからできたことであって。しかも趣味だったからこそ、本業以外の時間を使うことを厭わない。 カネカネカネ。 時間という他の何にも代えがたいリソースを使っての副業の推奨。 生きていく為、少しでも豊かな生活を送る為に必要なのは分かります。分かるんだけど素直に受け止めにくい。受け止めなきゃいけないんだけど、それが生きる目的になってしまいそうで受け入れがたい。 「働くって何だろう？」 なーんて再び思春期に突入してしまいそうな朝の記事でした。 （あの頃に戻りたい）

排水って大事ですよね。 冠水によって、衛生や停電、漏電（感電）など派生的に問題が大きくなる。

間接部門が対象のようですが、逆に今の今までよく保ってたなと。 「〜もリストラ計画を公表しており、景気への波及も懸念される。」って因果が逆。リストラすると景気が悪くなるのではない。

事業評価に関して。当社でも同じような仕組みを15年くらい前に導入し、その浸透・展開に携わった経験からコメントします。 間違いなく難しいのは「評価」や「判断」ではなく、評価後の「決断」と「実行」です。 恐らくですね、皆は数値化・基準化しなくても、これは良い/これはダメだと直感的に分かっています。それをあえて客観的な数値と透明性のある基準で示すことで、ぐうの音も出ないようにするわけです。 しかし、結局のところ「その先」が難しい。社内のしがらみはトップの器量だとしても、顧客をはじめ社外のステークホルダーに対する影響もあり、決断と実行は簡単ではありません。 例えば、今はダメダメで会社業績の足を引っ張ってるけど、一発逆転を狙える要素（技術や顧客）が潜在的に存在しているとしたらどうしますか？ 又、撤退したいけどアフターサービスを提供する義務があり、それが更に広範な場合はどうしますか？事業を売りたくても買ってくれるところないですよみたいな場合。 こんな感じで合理的・科学的に決断し実行するのは、リアルな世界で難しいことをここに付させて頂きます。（撤退だけでなく、伸ばすとき＝投下資本をリバランスすることも含めて） なお、事業評価方法として挙げられている「将来性」は一番恣意的になりやすい部分ではないでしょうか。 記事ではシンプルに市場成長率と記載されていますが、恐らく、市場成長率以外にも評価ポイントがあり、そこに同社独自の秘伝のミソが含まれているのではないかと推測します。 例えば、外部環境と自社のリスク分散度合。外部環境はカントリーリスク、競争環境等。リスク分散度合は、地域・事業が分散されているか、それらを軸に収益の柱が複数あるか等々。