荻生 泰之

ほめるも叱るも頭ごなしはいけないと思います。 何が良くて何が悪いのか、それをはっきりさせて、 諭すのが良いと思います。

話し方は聞き方が9割というのは正しいです。 人は聞いてくれる人のところに集まりますから。 私がファシリテーションをするとき、カウンセリングやメンタリングをするときは、ほとんどの時間、話を聞いています。

腹を探る必要はないと思います。 「Think straight, Talk straight」だと思います。 経営陣はそのような会社を作るべきです。

絶対評価をするには条件がいくつかあります。 一つは評価方法に評価者の私見が入らないことです。 もう一つは業績が右肩上がりの企業です。 前者に関しては、声の大きな上司に評価の重きを持たせず、業務をローテーションさせ、複数人から評価させ、 かつ、上だけでなく下も含めた360度評価が必要だと思います。 後者は難しい問題です。 業績が下がれば、昇給率や役職への昇進は減るものです。 本来、評価の結果は、報酬である給与や昇進に繋げるものです。 しかし、その出口がなければ、評価を絶対評価にしても、 報酬に繋がりません。 それでは、絶対評価の意味がありません。 ですので、当該企業は絶対評価の取組は進めていると思います。 しかし、絶対評価にきちんと連動した報酬制度は作りきれないと思います。

相手のことを思い遣る想像力は大切だと思います。 ですが、想像力にも限界はあり、メールでの対応も限界があり、 著者が書かれている通り、職種にも依ると思います。 どれが正解はないと思います。 できる限りの想像力を働かせ、時々に応じ、メールや電話やビデオ会議等の適切なチャネルを使うべきと思います。 個人的には、人と話すとほっと出来るため、最低でも1日に1度はメール以外でコミュニケーションを取った方が良いと思います。

正しいと思います。 遠い未来への大きな確信はなくとも、近い未来の小さな確信を積み上げて、確かめながら進むべきと思います。 コンサルティングをしていると、クライアントから事例を求められます。クライアントが確信を欲しいからです。 また、事例を振りかざしたコンサルティング会社が多いのは大変遺憾です。コンサルタントのスキルは事例の輸入なのかと思ってしまう程です。 ですが、新しいことには事例がありませんし、確信もありません。仮に海外で成功したモデルであっても、日本は同じ環境でないので成功しないものも多数あります。 大切なのは、先入観なく、実際の環境を正しく分析し、そこから推測される「確からしい」方向性を考え、小さく始めて、成功したら確信を膨らませ、臨機応変に大きくすることだと思います。

リーダーは、仕事で自分のやりたいことをやっていることが多いので、集中力を維持できると思います。 メンバーが仕事に惹きつけられるかどうかはリーダー次第です。 リーダーに魅力があることは大前提で、 メンバーに仕事を押し付けるのではなく、 その仕事の本質的な意味や今後の展望を話して、 メンバーにその仕事を評価してもらう過程を踏むことが大切です。

「なんで」と問い続けて良いのは、過去に何らかの考え方があるものについてだけだと思います。 学問を学ぶ、仕事を論理立てるには良いと思います。 しかし、学問でも仕事でも特定の領域で先駆者にあるのは、大きな命題だと思います。命題を実現するためにどうするかです。 私がプロジェクトをしている時、クライアントから「なんで」と問われる時はあります。もちろん、それに全て答えます。 しかし、その中の「なんで」の中には、潜在的に事例を求めている「なんで」があります。 事例を求めると常に過去踏襲となり、新しい取組はできませんし、実証実験をしようということにもなりません。 「なんで」と問うのは正しいことだと思いますが、使い所には気をつけるべきだと思います。

責任や業務負荷の面は理解できます。 しかし、今一度、何のためにその会社に入ったのか考え直した方が良いと思います。 人に依りますが、何かを実現するために入ったのではないかと思います。 私は、このように自己実現と負荷があるときにいつも思い出す言葉があります。 それは、踊る大捜査線という刑事ドラマで和久さんが言っていた「正しいことをしたければ偉くなれ」です。 自己実現は何か社会にとって正しいことだと思います。 正しいことをするためには偉くならなければ、できないのです。もちろん、偉くなるためには実力も必要です。 個人は、自己実現ができるなら管理職を目指して頑張るべきだと思いますし、自己実現ができないなら会社を辞めて他を探すべきだと思います。 その一方、経営者は社員が夢を持ちそれを実現する場を整備せねばならないと思います。 今後、このような自己実現を許さない会社は、潰れゆくべき会社だと思います。

ファシリテーター次第と思います。 良いファシリテーターは一つ一つの意見を否定しません。 そして、それぞれの意見をテキパキと整理し、言葉を補ってストーリーにします。 意見が出ない場合は、自分の意見を呼び水にして意見を出させるか、 然るべき人に意見を出させるかします。 そして、全会一致を目指して、細かな意見の食い違いも議論させ、意見を集約していき、 最後には、決を採ります。 しかし、ファシリテーションをきちんと身につけた人は中々いません。 よくあるのは、意見を出させるだけ出させて、結論がないことや、意見を否定することです。 まずは、社長をはじめとしたリーダーが素養を身につけるべきだと思います。

小池都知事と直接話すと分かりますが、この記事にあるように スポークスパーソンとしては素晴らしいです。 しかし、分かっていることと分かっていないことの差が激しく、参謀に任せるのが良いです。 特に、ITは得意でないため、ヤフーの宮坂氏を副都知事に迎えたのは良かったと思います。

一生懸命に生きることは大切だと思います。 その目標設定に問題があることは多々あります。 個人の目標が、会社の目標であったり、周りに勝つことであったり、人から与えられたものであったりすると思います。 ある年齢までは仕方ない部分もあります。 しかし、中高生くらいになれば、世の中のことも分かりかけ、自分の夢を持つことができると思います。 子供の頃に、夢を持って追いかけること、自分の人生を生きることを学ぶべきだと思います。 自分の夢を一生懸命に追いかけることは、苦労はありますが、楽しさもあります。 そのようにして、自分のために生きることが大切なのではないでしょうか。