そもそも絶対評価で、何を評価するのかを定義することが大事である。賞与、昇給の配分を決めるためだけに評価制度が存在しているのであれば、評価制度なんて無くしても良いと個人的には強く感じる。制度だけを刷新したからといって、狙った効果を得られるようにはならない…。制度運用面での刷新が不可欠である。特に、ピープルマネジャーの役割は、大きな意味合いを持つ。人を評価することが、どのようなことなのかを深く理解する必要があると思う。相対評価、絶対評価とも、そもそも被評価者のパフォーマンスだけではなく、日常の行動をキチンと見ていなければ、成立しないことを改めて認識するべきだ。また、SPAN of CONTROL(統制管理範囲)観点も忘れずに考慮するべきだと思う。経験上、部下は10名以下が適切だと思う。それ以上は、見ることが物理的に出来ないと認識した方が良い。また、FEEDBACKにもノウハウはあるので、しっかり学んだ上で、FACTベースで対話し、相手が気づいていないことを気づかせる機会として位置づけ、共に成長する機会になって欲しいと願う。決して、TASK FEEDBACKと、RELATION FEEDBACKを混同してはいけない。相手のレセプター(受容する能力)のレベルも見計らうことも忘れずに…。FEEDBACKは、その人にとっての"GIFT"であることを念頭に運用されることを願いたい。

人事の絶対評価を実行するには、その基準が明確でないといけません。みんなが頑張った時は平均値が上がる「平均値が真ん中にある正規分布ではない相対評価」が現実的ではないかと思います。

相対評価か絶対評価かは難しいところですね。

どちらにしても評価基準を設ける事は大事ですが、最終的には人による評価になるので人の甘辛によって評価はブレてしまうものだとは思います。

なので評価する側もされる側も最終的にお互いが納得感のある結果になるように心がけたいですね。

「難しい」って、誰がどうやって線引く、のでしょう…？

あとは、いかに評価結果に対する処遇を用意するお考えなのか、という点です。

総原資を増やさないといけないなら人件費コントロールに対する考え方を知りたいですし、昇格からむならそのポストのコントロール…

そこまで突っ込んで知りたいです…