村上 誠典

SPACって、スタートアップにとって、クラシックな上場市場、ベンチャーキャピタルを中心とした未上場市場に次ぐ「サードウェーブ」だと思います。どちらにも似ているが、どちらとも違う。投資家も異なるし、リスクプロファイルも求められるファイナンス戦略も異なる。 昨年4月以降急速にSPAC市場は冷え込み、というか2020年の加熱したバブルが適正化しています。ただ、単純に元に戻っているわけではありません。それでも規模感は2019年までの長期の平均を大きく上回っています。さらに重要なことには、今年春にSECがSPACに対する規制をより明確にしました。これも米系投資銀行の撤退や市場の冷水の要因の一つとも言えますが、規制が明確になることはSPACの適正な発展にとっては望ましいものです。 SPACはその歴史こそ長いですが、昨年までのバブル期を経て、ようやくスタートラインについたと言えると思います。若い苗木から育った葡萄をなんとか熟成させ、ようやくメジャーリリースしたようなイメージです。 とはいえ、厳しい見方もしなければいけません。以前東証JXPの研究会でも申し上げましたが、SPACは長期的には全ての業種のスタートアップにとってサードウェイブとはなるわけではないと考えています。「サードウェーブ」らしく、現存する市場では捉えきれないニーズを埋める存在に過ぎません。 「サードウェーブ」がコーヒーのように本当に認められる存在となれるかは、時間をかけてSPACを選択した企業が成長するかにかかっています。ベンチャーキャピタルxスタートアップエコシステムもそうやって育ってきました。最初は零細企業はリスクが高すぎる割に成功確率も高くないという時代からスタートしています。潮目が変わるのは、大きな成功事例が出て、そしてそれが持続的に生まれてエコシステムとして発展する時です。 SPACは仕組みの欠陥ではなく、リスクが高い挑戦に向けてのファイナンス戦略を実装するプロトコルです。実際に運用するSPAC企業経営者と合併対象のスタートアップの経営陣が、社会的価値を創造できるかにかかっています。今後の事業発展に注目です。 参考） SPACについては以前東証JPXの研究会で話した内容でnoteを書いています。 https://note.com/201707/n/n52865905056b

投資額を10倍にするだけなら政府なら簡単にできますが、難しいのは投資額に見合ったリターン総額を今の10倍にすることです。そうでなければ、ばらまきで第三セクターという赤字事業が大量発生したのと同じ状況が生まれます。 IPOの数は大きく増やせませんから、現在平均100億円程度の上場時の時価総額を平均1000億円にするような、そんな目線が必要です。平均1000億円のIPOが100社出て、更にそれが拡大する見通しなら、年間10兆円のスタートアップ投資も正当化されるでしょう。毎年10兆円投資するなら毎年最低10兆円の価値実現(＝exit)、単純な計算です。

ユーザーの重要性は益々高まります。大きな先行投資が必要で、長期的に挑戦が必要だからこそです。ユーザーは実際にサービスを購入し、消費することで、個人であれば社会、法人であれば自社の事業の効率性が将来的に良くなるサービスを生み出す企業を支援し、消費という形で投資をしていくことになります。 by サステナブル資本主義

起業家志望の人には有り難いプログラムですね。海外志望の人にとっての短期留学のような魅力に思います（※受け入れ先が学校ではないのが問題ですが）。 海外を知ることはプラスではあるので、自ら行動して海外にいけない人への救済型機会提供です。ただ、その結果1000人派遣して、日本人起業家同士の大規模な仲良しネットワークが完成するだけだと勿体無いです。 起業家になること自体が自己実現にならないように、スタートアップは課題解決の手段であることを忘れないで欲しいです。 そして、選定基準をどういうものにするか、個人の学びを全体の学びに昇華できるかも肝心ですね。起業家は日本の教育からは生まれづらい、独自の判断基準や行動理念、価値観といったO/Sがあると思います。例えば、受験勉強が得意な人が選ばれやすい先行なら、受験勉強型日本人O/Sを備えた集団になると、仲良しネットワークに成り下がってしまうかもしれません。 あとは、このプログラムを通じて政府自体が学ぶきっかけになることが、副産物としては結構意味があるのかもしれません。 選ばれた方は是非、インド人等他国エース人材のように即戦力で貢献して引き抜きに合うぐらいに頑張って欲しい。実際、リアルな貢献からしか学べない。そのまま現地で起業の選択肢もあると思います。 (※全方位でダメ出し来そうだったので極力前向きに書いてます)

じわじわ開発体制を整えるだけで、既存の自動車企業を凌駕できるか。スマホとの連携性だけなら、既にCarPlayでも一定できている。本気でやるなら、どこかで大型の買収を仕掛けるか、割り切って車自体を作らない形で派遣を取る方法を模索するか。その場合でもデバイス、センサー、制御などmobile eyeやデンソーのような企業を取り込むのは選択肢になる。 そうなると、これまで緩やかな連携に留まっていたITと自動車の垣根を超えた本格的な覇権争いがいよいよはじまる。

注目の裁判です。取締役の責任範囲について大きな事例になります。興味のある人はこちらのnoteもどうぞ https://note.com/201707/n/n2f5b18e2d156

インターネット業界はネットワーク効果、ブランドなどMoatを築きやすく、一度GAFAMのポジションを固められるとなかなかそのポジションからの逆転は容易ではない。一方、半導体は一度コテンパンにやられたり、勝ち切ったと思っても一年では無理だが、10年単位で見ればシェア変動が大きく、技術や価値筋の変化が大きい。 技術力（商品力）x生産力（供給力）x資本力の勝負で、商品力と供給力は顧客企業が判断し見つけてくれさえするので、この３点を失わず持ち続けていれば逆転の目がある業界。逆にこの３点を維持し続けるのは容易ではなく、その過程で倒産や買収対象になり、徐々にプレイヤーが減少してく。 日本にはまだ技術力を有した企業が複数あるが、供給力＋資本力＝シェア向上、また競争力向上の観点で劣後しがち。この敗戦の経験を活かして、緩やかな年次成長ではなく、圧倒的成長、No1企業を目指す戦略を描く企業が出てきてほしい分野。圧倒的成長を描けないと結局は衰退の末路に至りやすいのも半導体業界。

市場の減速、飽和であればよいが、実際はTikTokによるYoutubeや検索領域といったGoogle本業における切り崩しの影響がどうか。市場はまだまだ伸びると思うので、マクロ回復期に市場の期待を下回ることがあれば、規制強化に加えて競合懸念はますます大きなものとなる。

「日本企業はディープなテクノロジー、スマートな従業員、そして長期の視点を持っています。私は楽観的です。」。 欠けているものは強いリーダーシップ。どのように会社を成長させていくのか、その方向性を示し、どう行動を変えていくのか、ステークホルダーの合意をとっていけるリーダーシップ。ステークホルダー経営とは、ステークホルダーの合意形成のためのコミュニケーションが重要。

低金利が続いてきたわけですから、単純なデットビジネスでは儲からない。この15年の成長分野だった大企業の海外M&Aのファイナスに次ぐ成長の柱。ようやく育ってきたスタートアップ などのグロースエクイティに注目するのは必然です。ただ、大企業の海外M&Aファイナンス以上に、グロースのノウハウは異なると思いますから、人材集め、組織づくり、インセンティブ設計など、今後の腕の見せ所かと思います。

ガバナンスと評価制度の改革が必要です。 「女性は人数も少ないし、横比較すると物足りない」という議論を続けていても一向に管理職比率は上がってこないと思います。女性人数は働き方改革を通じて、そしてフェアな評価制度が浸透することで今度は飛躍的に上がってくるはずです。そもそも若者世代では働く女性が増えていますから、入り口の拡大はもう相当煤でいますし、時間と共にますます解消していくと想定されます。 問題は「能力面の評価」が「男性的価値観」で行われ続けていること。ダイバーシティの観点で言えば、日本人的価値観で行われ続けていれば、グローバルな人材登用が進まないことと同様です。若者の登用も同じで、おじさん的価値観で評価していては若者の抜擢は進みません。 ガバナンス（含む報酬指名制度）を運用面からしっかり機能させ、評価制度の改革をしていくことが大きな一歩につながると思います。今、ガバナンス改革は内部統制や投資家コミュニケーションが主体で進んでいますが、より広くステークホルダー経営、そしてインセンティブや評価制度を通じて、企業価値を向上できる経営に移行することがより重要になります。 近い将来、多様性（ダイバーシティ）や女性や外国人、そして若者の活躍は間違いなく企業価値に貢献する。それが当たり前の時代がやってくると思います。

企業も人的投資に一方踏み込みました。これを続けることは中期的には、労働者側に働く場の決定権を移行することを意味します。古くは終身雇用の時代は、優良企業に入社することがその後の安定を意味し、だから企業が優秀な人材を選ぶという側面があった。そして一度選ばれた人はそのまま安泰、企業もそれを雇用し続けることが指名であり義務でもあった。 これから企業はどんどんステークホルダーに選ばれる存在であることが求められます。代表的には消費者であり、消費者に持続的に選ばれ続けられるかが企業価値を大きく左右します。そしてその競争力の源泉でもある人的資本、つまり労働者に選ばれる企業でありつ続けなければいけません。より競争力にある企業は、消費者からも労働者からも選ばれます。 では、投資家はどうか。GAFAMに代表されるように大きなリターンを生む企業は、ポストIPOでは一部の企業が富を独占する傾向が続いています。つまり、多くの投資家が投資したい企業であり、投資家は企業に投資させてもらっている状況です。その構造は、未上場スタートアップでも同様です。一部の超有望企業には投資家が殺到します。もはや、投資家が企業を選ぶのではなく、消費者や労働者から熱い支持を得ている企業が投資家を選ぶ時代でもあります。 この連携に参加している企業はソニーや日立など競争力の高い企業が多いです。なぜならば、競争力にある企業ほどこの取り組みをやるメリットが大きいからです。人的資本を通じて、日本の企業の取捨選択が少しつづ進んでいくことになるでしょう。