事業を「多次元化」させる。投資家の村上誠典氏が語る、これからのニーリーに必要なこと
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スタートアップって、成長していくと組織が大企業っぽくなっていくことが意外と多い。その理由は色々あるけど、入ってくる人の属性が変わったり、メンタリティーが変わったり、大きな組織を動かすための仕組みやプロセスが必要だったり。
でも意外と一番大きいのは、成長戦略がオペレーティブになりすぎて、働くみんなのやっていることが均質化し、変化を感じづらくなることにもある。
そうならないようにするにはどうすればいいのか、そして、そうならないスタートアップこそ、常に新しい挑戦、可能性、取り組みが出てきて、新しい人材の活躍フィールドが出てくるんだと思います。
急成長するニーリーというスタートアップのことを話ししていますが、急成長スタートアップの雰囲気を垣間見える内容になっているのではと思いますので、是非ご覧ください。
注目のコメント
村上さんのコメントの「意外と一番大きいのは、成長戦略がオペレーティブになりすぎて、働くみんなのやっていることが均質化し、変化を感じづらくなることにもある」（→本文でその結果として「エキサイトメントがなくなる」）という点について。
実体験としてとても共感するし、スタートアップに限らない、経済活動を感情を持つ人間が営むゆえに起こる課題だと感じた。
野中先生の「野生」というコンセプトが好きなのだが、企業でもマクロ経済構造でも、そこを仕組化・当たり前にできるかが重要だと思う。
マクロ的なトピックは、いわゆる「ジョブ型」。ジョブとして定義するというのは、一種の均質化でオペレーティブになりすぎるリスクにつながる。
そのリスクをどう避けるか？雇用・異動の流動化しかないと思っている。昇進での変化はあるが、全員は昇進できない。社内外での異なるポジションは、ジョブとして定義される「共通要素」を生かしつつ、違う部分もある。
異動・転職を活発化することで、変化を感じられるようにして、エキサイトメントや成長につなげる。転職しても、人が経験を蓄積したり活き活きと成長することは、マクロ的な成長率につながる。
これは個人的な原体験とも通じる。
ユーザベースに転職したときの従業員数は約40人。当初はSPEEDAだけで、NewsPicksが生まれ、上場し、INITIAL（旧entrepedia）の買収やFORCASの立ち上げなどもあった。
小さいうちは全員野球。変化のたびに、組織が小さいからそれぞれがやれることをやらざるを得ないし、自分自身がやらなくても近しい誰かが関わっている。だから変化の当事者となったり、変化を感じられる。
一方、大きくなってくると、型化・オペレーションエクセレンスの重要性が増す。これを超えなければ成長はない一方で、「ちょっと手伝う」がどんどんしにくくなる。組織が分化するのは必然でも、無意識に、悪気なく、自分事感が減る構造も包含する。
自分自身の仕事のやりがいにとっても、変化を意識的に感じたり創りにいくことが、より重要・必要になった。
成長には時間がかかる。カオスは失敗してリターンを生まないものが大部分だとも思う。ただ、人間だからこそ、その経験とエキサイトメントなどの感情、そしてそこでの成長は、一定の規律を持った前提でやれば、長期では組織的な成長率をあげると思っている。
