曽根 秀晶

スキマバイト市場の中で、タイミーに続いてサービスリリースして今もプレゼンスをもっているのは、パーソルグループのシェアフルというサービス（2019年の立ち上げ時はランサーズとの合弁事業）。その後、2021年のLINE、今年になってメルカリ・リクルートが参入して、この2-3年で一気に市場が立ち上がりました。 タイミーの事業計画および成長可能性に関する事項、通称「成長可能性」説明資料が開示されたので、特徴的だと感じたポイントをいくつか。 稼働率88%（国内求人は18%）、若年層率33%（国内派遣は19%）、一方で無断欠勤率は0.2%、というのは既存の人材業界にとっては脅威。求人メディアのトップを検索クエリですでに抜き去っているのも衝撃。若年層アクティブワーカーをもって、すきまバイトから短期バイト、長期雇用に大胆に進出していくでしょう。 また、単価が低くてスポット単位なのでクライアントLTVが低くて収益性が低いのでは？という業界全体の懸念に対して、直近で+80%近い成長率をたたきながら、テイクレートが29%、営業利益率が14%（ワーカー向けのマスプロモーションを継続的に実行しながらの利益率）。 これは、コアな業界・業務に深く入り込み、圧倒的にPMFしていったことが大きい。リピートクライアントからの流通が全体流通の91%、月8回以上働くコアワーカー率がこの4年で33%から54%まで上昇、などの数値がその証左。「スポット」といいながら、クライアントもワーカーも使い続けているのが見てとれます。 市場のTAM分析も秀逸で、既存のバイト市場をディスラプトしながら、しばらくは成長を続けていくでしょう。メルカリやリクルートもこの市場に入ってくる中で一定シェアをとられることも見越して、すでに対象顧客の拡大（cf. 介護）、周辺市場への進出（cf. 派遣/求人）、フィンテックへの進出（cf. カード）、人材PFとしての進化・海外への展開（cf. Deel）などの中長期の展開も着実に手を打ってきている。今後のタイミーの進化には引き続き注目ですね

一時期もりあがったトピックを、一定期間後に「その後どうなった？」と掘り下げるNewspicksらしい特集。第2回は、『テクノ・リバタリアン』を上梓した橘氏によるロング寄稿。正しいかどうかはおいておいて、イーロンマスクの思想の変遷を点ではなく線や面で批判的にとらえることができますね。 「自由なプラットフォーム」を目指したtwitter買収、「より良い未来」をつくるテクノロジー至上主義と自由主義のかけあわせ、その代表ともいえるティールが政界におよぼす影響、資本主義観の違いから左派と対立するマスク（cf. Woke）、テクノ・リバタリアンの目指す「より良い」世界の本当の姿。 「知識社会から脱落した白人労働者階級が熱狂的に支持するトランプを、知識社会の最大の勝者であるテクノ・リバタリアンが財政的に支えている」というのが今の構図を如実にあらわしていると思います。最後の日本社会評はやや紋切りでとらえすぎに感じますが、「自由」の意義をあらためて考えさせられますね。

キャンベルの『神話の力』によれば、神話の共通構造とは、旅立ち、挑戦と勝利、帰還。本稿の7つのステップで表現すると、①現実・②冒険への誘い・③迷いとメンターの支援・④一線を越える・⑤試練・⑥克服と報酬・⑦宝を得て帰還。 この中でいうととりわけ、一線を越える＝挑戦と、克服と報酬＝勝利のステップが物語読者の共感を広げるうえで大事だと思います。なぜ私たちは挑戦するのか、どうやったら（誰にとっての）勝利なのか。 ビジネスの世界でいうと、ベンチャー企業の苦闘の軌跡はほぼそれにあてはまる。社会課題解決へのチャレンジと、その中での企業の成長・成功。そしてまた新たな旅へと向かうための帰還、それを繰り返す。そういう意味では、商品レベルだけではなく、企業レベルでいかせる部分もあるのでは、と思います。 あらためて↓の「『進撃の巨人』という神話の哲学的論考」で書いたことを思い起こしてしまいました笑 https://note.com/sonetty/n/n8b21412d41fe

推しとは偏愛、と仮定してみる。偏った愛。つまり、通常の食生活とか服飾とか以上に、異常なまでにお金や時間を使ってしまうということ。 4-5割がなんらかの推し活をしているし、その中で、30%以上は年間10万円以上のお金を使っている。生活に必要な経費をのぞいた可処分所得のうちのかなりの部分を推し活が占めている、という構造だと思います。それだけ生活の中心。 会社にも推し活している同僚・後輩はたくさんいますが、その人のなりがすごくあらわれるので、知っておくと人間関係がスムーズになりますね。個人的には、ひそかに社内の文化マップをつくることをおすすめしています

一般には見えづらい、そしてよくわからない役員報酬、特にCEOの報酬。すごくシンプルにすると、①短期固定報酬＋②短期変動報酬＋③長期変動報酬、の3つにわけて考えると理解しやすくなります。 ①の短期固定報酬がいわゆる給与、②の短期変動報酬の例が業績連動報酬（一般的には賞与などの感覚に近い）、そして③の長期変動報酬（LTI: Long Term Incentiveなどともいわれる）の例が株式報酬など。 役員報酬やCEO報酬、特に大企業のCEO報酬がわかりづらいのは、③の比率が圧倒的に多いから。日本でもコーポレートガバナンス強化の背景があり、長期観点で株主と利害を一致させることを目的として、株式報酬の導入が多くなってきていますね。これは今後ますます増えるでしょうし、開示ももう少しわかりやすくしても良いのではないかと思います。

日本発売にあわせて実際にデモ会に参加しました。ヘッドセットがやや重い、アイトラッキングの反応にムラが生じやすいなどあるものの、「空間コンピューティング」の名にふさわしく、MetaのQuestなどとはまったく違う体験でした。 日本でApple Vision Proの情報を発信し続けているMESONの解説が最もわかりやすかったのですが、MESONの仮説では、この空間コンピューティングがまず代替しようとしているのは、パーソナルコンピュータの領域。さらにその先にモバイルコンピューティングとなっています。 https://note.com/ar_ojisan/n/n6b456308aeeb わたしのその感覚に同意です。したがって、数年後にビデオシースルー型（cf. ヘッドセットタイプ）ではなく光学シースルー型（cf. めがねタイプ）が出てきたときに、iPhoneを代替しうるようなサービス・体験が出てきはじめるのではないでしょうか。

仕事におけるリターンの把握と設計。翻って、仕事のリターン≒報酬とは何か？仕事における報酬とは、「働く」という行為にひもづく価値と対になるものであり、その価値に対する期待に対してのフィードバックと考えています。 難しく聞こえますが、つまるところ、その仕事は顧客からの期待に対してどうだったの？そして、仕事の報酬にもいくつか種類・段階があるのではないでしょうか？ ❶仕事の報酬は、給料である（金銭の対価が支払われるということ） ❷仕事の報酬は、能力である（スキルや技術を身に付けられるということ） ❸仕事の報酬は、仕事である（仕事の挑戦の機会が得られるということ） ❹仕事の報酬は、成長である（一人の人間として成長できるということ） ❺仕事の報酬は、使命である（社会に対しての使命を果たせるということ） 金銭的な報酬はもちろん大事ですし、それ抜きでは語れないですが、より大きな枠組みでの報酬≒リターンを、与える側も・受け取る側も、議論できるようになると良いのではないでしょうか。

この記事でも紹介されている自主管理の中古のコーポラティブハウスを購入し、リノベーションして10年住んでいます。実際に原価だけでいくと管理費は月1,000円で十分だったりします（メンテナンスを直接お願いする外注先への発注原価のみを世帯間で共同負担）。 修繕積立金も、過度に積み上げる必要はないと思います。大規模修繕をするときには、プランAからCくらいまで用意して、積み立ててきた金額だけでまかなえるプランAと、ワンタイムの金額を希望住戸から出してもらってより修繕に魅力を加えるプランCまで用意して決めるなどもありうる手法かと思います。 修繕というのは本来、マイナスをゼロにする的な思想が強いですから、それはそれとしてしっかりと積み立てておきつつ、プラスにする魅力を高める要素については、無理強いして積み立てるというよりは住民投票的な概念で集めて投資する、みたいな考え方の方が合いそうな気はしますね

面白いですね。脱タピオカ（だけどタピオカのイメージはまだ強い）、脱テイクアウト（だけどテイクアウトも一定規模）、という方針を掲げながら、日本市場でどこまで「ティーカフェ」の業態をどこまで広げていけるか。 「meよりもweの世界観」というのは、思想としては綺麗ですが、スタンドではなくカフェとしての投資が必要になりますし、回転率は必ずしも高くない。経営としての矛盾に、ゴンチャ全体としてどう取り組むか。 Starbucksも、「3rd place」という有名なコンセプトを掲げているため、タバコやお酒は提供してこなかったけれど、「Starbucks Reserve @Roastery」では、見事に・きれいにその矛盾を昇華するコンセプトで新たな業態・価格帯・顧客層の店舗を開発している。ゴンチャの今後の業態開発には注目したいと思います。

「矛盾に向き合うことがマネジメントである」「ORの抑圧ではなくANDの可能性を追求する」ということ。ランサーズ ではこれをマネジメントに求める考え方・価値観として大事にしています。難しけれど、それこそがマネジメントにおいて必要なことだと考えているからです。 本稿でも出てきますが、おおよその矛盾は、自分の視野・視座・視界の限界から生まれています。その矛盾を乗り越えるためには、経営の自分ごと化し、51:49の決断をして、その結果責任をとるしかないのです。だから、まずは「ひとつ上のハコ」、つまり上長の視野・視座・視界に憑依してみるのです。 これをやるのは、簡単ではありません。が、これができると、仕事が圧倒的に楽しくなります。なぜか。できることが増えるから。上長からの信頼があつくなるから。そうすると裁量が増え、責任とともに本当の自由が広がるから。ぜひそうしたマネジメント人材・リーダー人材が今後日本により増えていくと良いですね。

アルファ世代＝「ゲートウェイ世代」。つまり、2010年代序盤〜2020年代半ば生まれのアルファ世代を通して、その親であるミレニアル世代に対してのマーケティングアクセスができるということ。 むかしのビジネス書において、マーケティングするうえで難しい商材の一つとして朝食用の食品が挙げられてた記憶があります。利用者が子供や父親がメインである一方で意思決定者は母親であることが典型的である、つまり利用者と意思決定者が異なるのでマーケティングが難しい、と。 一方で現代においては、これは逆にユニークなビジネスチャンス。アルファ世代でさえスマホを保有しているためダイレクトなアクセスができるし、同世代だけでなく一つ上の世代にインフルエンスが及ぶというのは、一石二鳥。アルファ世代が10代半ばを迎えるタイミングに向けてこの流れは重要になるかもしれませんね。

日本のIT産業が立ち遅れているということの根本原因は、日本企業の伝統教育「OJT」と国の“間違った”資源配分である、という主張。他にも、企業サイドの観点からいくと、よく言われる戦略的思考の欠如やイノベーションを阻害する社会文化的構造など、上にあげたような国の政策的な部分だけでなく、複合的な要因がありそうですね。 つまるところ、そうしたITや昨今のAIのような先端技術における教育・研究・応用（産業への適用）が根本にあって、企業サイドとしてもそれを求めていないし、その活かし方も十分にわかっていない（ので優秀な技術や人材は外に流出してしまう）、という流れに思える。 でもよくよく考えると、かつてはこの先端領域で日本は勝っていたわけであり、またこのITやAIといった産業で世界トップに伍していくのが本当に正しい戦略方針なのか、というのもありますね。日本のグランドビジョンが失われてしまった、というのがことの本質なのではないか（なので再設定するのが良いのではないか）、という気もします。