釼持 祥夫
株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
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外資系コンサルティングファームで業務と組織改革を数多く支援してきており、業務・デジタルの改革を独立コンサルタントとして支援します。開発からサプライチェーンまで経験があり、最近はOMOや顧客接点の改革をご支援することが多くなっています。また、人と組織の課題をコーチングで意識改革からお手伝いします。 業界は製造業全般と、デジタルの切り口で流通小売の業務プロセスに関わってきました。
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廃業寸前のメーカーが大復活できたワケ、「豚の貯金箱と風船」を使うたった1つの方法
釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
組織コンサルティングもやっている身でありながらこれをいうと驚かれることが多いのですが、実は私、「パーパス」というのをあまり信じていません。昨今の囃し立てられ方もおかしいと思っています。「パーパス」信者の方の前で、「ミッション、ビジョン、バリューと根本的には同じで、使い方の問題ですよね」というと激怒されます。
しかし、古い話で恐縮ですが、どれもストラテジック・インテント（Strategic Intent）と同じで、自分たちはどうありたいのか、何をしたいのかを伝える力の問題です。伝え方はなんでもよくて、その会社の状況次第ですね。この会社のように。
企業が向き合う「変革の2周目」に必要なこと
dentsu Japan | NewsPicks Brand Design 釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
日本の多くのコンサルティングファームがあまりやらない（できない）けれど、海外では結構売れているコンサルティング領域に「マーケットドリブンの企業変革」というのがあります。物売りの発想になってしまいがちなプロダクトアウトのマーケティングやそのための変革ではなく、まずマーケットありき（マーケットイン）でマーケットで勝つための企業変革をするというものです。
これ、マーケティング系の会社が市場競争力や潜在需要をきちんと企業戦略（というか製品やソリューション戦略）に落とせる力が必要で、日本でこのマーケットが知られていないのは日本の会社でこれができるところがないから、というのが実態だと思います。
電通のいうBXはそこを目指しているといいなー、というのと、それをどうやってやるのかなー、と思いながら読んでいながら読んでいましたが、残念ながらいかにもマーケターの描くふわっとした絵としっくりこない説明しかまだない、というのが読んだ感想です。（3回読みましたが、ピンときませんでした）
電通のディレクターやクリエイターに「マーケットを感じ取るところ」と「マーケティングメッセージ」をしっかりやってもらい、それを企業の戦略に落とし込むところは、独立してコンサルティングをやっている人たちをうまく生かして取り組む、そんな姿勢が出てきたらこの事業もこれまでとは違う一歩が踏み出せるのではないかと思いました。
（半分自分を使って欲しいという宣伝ですいません）
【別解】コンサル×広告会社の融合は“顧客起点”なのか
株式会社FIELD MANAGEMENT EXPAND | NewsPicks Brand Design 釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
論理的には、そしてコンサルと広告会社のそれぞれの視点から（それぞれの論理から）、この融合はとても合理的で有効なように見えます。
しかしながら、その現場にいたものの目線で言えば、これ、見た目よりめちゃめちゃ難しいと思うのです。
見えてる風景（事業環境）とか、組織の目的（顧客への提供価値）とか、そもそものやっている人たちの「あたりまえ」（自分たちが仕事をする上での常識）があまりに違うため、やり方とかクライアントとの会話が全く違います。
最近広告代理店大手がコンサルティング事業強化を方針として出したりしていますが、それずいぶん前から言っていて全く実現していませんよね、と思います。それが今になって何が違うのか。そもそもどんな形でクライアントと関わり、付加価値を出していくのか。これをちゃんと棚卸しをして明確な方針、そして行動指針として言葉にしていかない限り、これは絵に描いた餅のままだと思います。
職探すシニア25万人、10年で2.2倍 ミスマッチ解消必須
釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
ミスマッチ解消の一つのポイントは、雇う側の意識改革だと思っています。
私自身フリーランスとして活動していますが、単純に年齢が高いからということで断られることが多い。これ、めちゃくちゃ変な話です。外資系のお客さんだと逆に「こんなに経験豊富な人がいるなんてありがたい」と言って採用してくれたりします。
今の若手の転職の傾向はあまりにも極端に振れていると感じていて、何のスキルも経験も身につけられないまま、単に「3年勤めたから」と言って次の職を探す人があまりに多いと感じます。それでは何の役にも立たないまま歳を重ねることにしかなっていないので、経験とスキルの厚いシニア層をもっと採用して活用すればいい話なんです。
もちろん、長いこと大企業に居ただけで使えない人も多いのは事実で、そこはきちんと選別をして、ということですが。
日本企業はなぜ｢強み｣を捨てるのか…アマゾン急成長の理由は｢トヨタのカイゼン｣という不都合な真実
釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
この記事を読んで、「ここでもそうか」というのを再確認しました。
今多くの日本の現場では現場の活動が「当たり前すぎてやる気がしないもの」になりつつあり、結果として関わっている社員たちも思考停止になっていると感じています。
さらに悪いことに、優秀な現場に乗っかっているだけだったホワイトカラーがその現実を直視せず、現場に「よしなに」やってもらう（＝放置）のが続いています。もしかしたら以前より悪くなっているかも。
ITの開発手法として知られるアジャイルのアプローチでもそうです。あれ、要は日本企業がなんで優秀な製品が生み出せるのか、を研究してフレームワーク化したものですよね。それを日本企業がありがたがって勉強したりしてる。つまり、自分たちの強みをやめてしまい、忘れ、そして逆輸入されたらありがたがる。
何やってるんですかね。
【証言】怖い株主が来た瞬間、社長は茫然とした
釼持 祥夫株式会社inSIGHTS 業務コンサルタント・エグゼクティブコーチ
かつてアクティビストと自覚・自称していないファンドにいました。（入社してから、しまった、と思いました。）その経験から言うと...
ファンドに真剣に向き合わないと色々と痛い目に遭うのに、邪険な対応していない会社が多すぎ。ファンドの提案って半分以上は訳のわからないこと言ってるけど、でも、もっともなこともあるんです。なのに邪険な対応していると、資本の論理で痛い目に遭います。ちゃんと向き合うべきなんです。上場して株式が買えるようになっている時点で、その会社は自分たちだけのものと思ってはいけないことを理解すべきなんです。
一方、全てのファンドがそうだとは言いませんが、多くのファンド（特に有名どころ）は業界も経営もちんぷんかんぷんだし、そもそもそんなことに興味はありません。彼らの「長期」は2年とか3年で、「長期的視点で結果を出す」というのは、コスト削減と瞬間風速で目立つこと（例えば事業の切り出しや合併）をしてExitすることを意味します。つまり、根本的に戦略転換するとか、事業のあり方を見直すといった時間がかかることは「そんな悠長なことには興味がない」と言って見向きもしません。
そこを理解して、自分たちはどのように立ち回ると前に進めるのか。それを考えるべきです。上場している会社の、当たり前にあるリスクなんですから。
NORMAL
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