櫻田 謙悟

「HEVが現実解」という主張に賛同します。 2050年に向けた移行期（2030年代・40年代） をネットゼロ及び日本の産業政策を含めてどう過ごすべきか、という議論が日本で少ないのではないかという問題意識を持っていました 。 IEAの予測では、2030年の世界の新車販売におけるEV/FCV化率は9%、2040年においても16%と、ハイブリッド車を中心とした内燃機関車の販売が中心です。また、ボストンコンサルティングによる予測も、2030年のEV化率が18%となっています。 Well to Wheelやライフサイクルで考えれば、地域ごと、用途車種ごとにパワートレインの最適解は当然異なるはずです。日本の強みが内燃機関・ハイブリッドであることは紛れもない事実。例えば、CO2を原料とするカーボンニュートラル燃料（E-fuel、バイオ燃料など）が実現することで、内燃機関を活かして、日本らしく世界のネットゼロへ貢献できると考えます。 例えばASEAN。自動車マーケットは日系メーカーの牙城であり、今後、経済成長による台数増が大幅に見込まれます。エネルギー需要も伸びる一方、日本同様、火力発電が主体で、台風・大雨など災害が多い、電力系統が弱い等、再エネの大導入が難しい状況であり、こうした地域に日本が支援貢献できる可能性が大いにあります。 本邦でも、カーボンニュートラル燃料開発がグリーンイノベーション基金に採択されるなど、官民連携した取組みも出てきていますが、こうした「日本の強みを活かしたネットゼロへの貢献」という視点での企業戦略・国家戦略が重要と考えます。

円安が進むと株価が上がり、それを良しとするかのような風潮があることを受け入れてよいものか疑問に感じる。コスト増分を価格転嫁できず、物価や賃金が上がらず、金融政策も据え置きという状況は健全ではないし、長期的に見た日本の国力にとって憂慮すべき状況。人材、企業、技術、不動産など、日本の大事な資産が「安く」なることは、経済だけではなく、安全保障上のリスクとしてもとらえる必要が高まってきた。 当面、打ち手が見つからない状況だが、負の連鎖から抜け出すため、そろそろ生産性向上やイノベーション創造に腰を据えて取り組むときではないか。

EVはネットゼロに向けた手段の1つに過ぎません。 日本では排出量の多くを電力部門が占めており、運輸部門の排出量は全体の約2割。乗用車はそのうち約6割。つまり全体の12%です。 ネットゼロ実現への道筋や時間軸は各国の置かれた状況によって異なってしかるべきです。 日本の強みである内燃機関を活かすことができるこのE-fuelの技術は、 日本のネットゼロ戦略への貢献はもちろん、経済成長にとっても重要です。自動車以外の船や飛行機、産業用燃料としての活用も期待できます。 記事にもある通り最大のハードルはコスト。EU各国においても研究開発や実証実験が行われており、日本でも2兆円のグリーンイノベーション基金のプロジェクトの候補として、2040年の自立商用化を目指すとされています。ハードルが高いことは理解していますが、だからこそ、政府のコミットと民間の知恵と努力がそれぞれのミッションを背負ってネットゼロ実現の夢の燃料として認められるような国際ルール作りを働きかけていくことが肝要です。 日本の排出量は世界の3.2%に過ぎませんが、この技術は全世界、特にガソリンやディーゼルエンジンに依存するだけでなく石炭石油火力発電を利用せざるを得ない途上国のネットゼロ実現にも大きく貢献できるはずです。 日本は世界で勝てる技術によって成長を実現し、世界のネットゼロにも貢献する。現実的でしたたかな成長戦略を描き実現することで日本としての新しい資本主義のあり方を示していけるのでないでしょうか。

豊田社長のご発言、まさに我意を得たり、大いに賛同します。 本来の目的はカーボンニュートラルです。EVはその手段の一つ。 私どもの試算では、仮に自家用自動車が全てEVに置き換わったとしても、CO2は5,600万トンしか削減されません。2030年度目標（▲46％）達成時のCO2排出量は7.6億トンです。19年度実績（12.1億トン）比、約4.5億トンの削減が必要であるうちの12％にすぎません。ゼロエミッション電源シェアの目標を達成しEVに有利な前提だとしてもです。 ちなみにCO2約4.5億トンは東京ドーム約18.5万杯分です。 カーボンニュートラル実現、そしてグリーンを経済成長につなげるために、他の手段含めて全方位の取り組みが不可欠。太陽光、風力、水素、アンモニアなどしっかりやるのは当然ですが、中でもE−fuelは極めて重要な技術です。日本が優位性を誇る内燃機関に携わる雇用・その技術をさらなる強みにできる可能性があります。 日本が世界で勝っていくために日本が勝てる分野に注力するしたたかな戦略が必要です。企業経営と同様、両利きの経営、つまり短期（既存技術・事業）と長期のバランスの絶妙な舵を取るリーダーシップが一層重要になります。 国民へのわかりやすい効果・影響の情報提供、それに基づいたオープンな国民的議論を期待します。

以前から私たちSOMPOは「保険料をいただき、万が一の時に保険金をお支払いするだけの事業でいいのか」、万が一の時だけに登場するのではなく、お客さまにとっていつも近くにいてほしい存在になるにはどうしたらいいのだろうと考えていました。 「安心でいたい、安全でいたい、健康でいたい」との世界中の人々の日々の普通の思いにSOMPOが事業を通じて応え続ける知恵を出すきっかけになることで「あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現すること」にお役に立てないだろうか。これなら万が一の時だけじゃなくいつも近くにいても良いはず。 これを「SOMPOの存在意義・パーパス」と定義しました。 このパーパスを実現するため、先月発表した３年間の中期経営計画では「新たな顧客価値の創造」を基本戦略の一つに据えました。そして、そのための最重要な仕組みは「豊富なリアルデータ、高度なデータ解析技術、パーパスに繋がるデータ活用アイデアと現場への強い関心や洞察力」のエコシステムを創り上げることだと考えています。 130年以上前に損害保険会社からスタートしたSOMPOは、豊富な自然災害、各種事故データに加え、日本最大級の介護事業から得られる「顔の見えるリアルデータ」を活用し、 具体的なソリューションをお客さまに提供する「リアルデータプラットフォーマー」として社会課題の解決に貢献していきます。パーパスを共有する多くの企業や団体にも是非このプラットフォームを活用していただきたい。 私は、10年前から「SOMPOは昔は保険会社だったんだってと言われるようになれたら素晴らしい」と言い続けてきました。 そして近い将来は、SOMPOはどんな会社？という質問があれば、「パーパス以外にはうまく定義できない会社」になることを目指したいと思います。 まずはリアルデータプラットフォーマーとしての具体的商品やサービスをできるだけ早く出していくための準備を進めています。