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マリオと任天堂の3度目の正直がひらく、「ゲーム」キャラクターの新しい未来
Yahoo!ニュース 個人
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
マリオとミッキーマウスを比べるという非常に面白い記事でした。 マリオを日本の代表的なアイコンにしたのはやはりリオオリンピックの閉会式の安倍首相のコスプレだったと思います。あの閉会式に対してネガティブな意見はほとんどなく、日本国民含め世界中が「日本=マリオ」を承認した瞬間だったと思います。 スーパーマリオブラザーズが発売された頃、僕はまだ幼稚園児でしたが、マリオに対して髭の生えたおじさんという感覚は全くなく、何の抵抗もなくプレーしていたのを覚えています。 マリオを人気者にしたのはキャラクターのデザインもあるとは思いますが、それ以上にゲームとしてのデザイン性の高さにあると思います。 ゲームが左から右に進むのは今では当たり前ですが、これを当たり前にしたのはスーパーマリオブラザーズでした。左から右に進むのは人の視覚誘導を意識したUIとなっていて、そういったゲームデザインが随所に散りばめられていることによって、ゲームをプレーするすべての人がハマってしまいます。 そのように考えると、今、こうしてUSJに行列ができているのも、マリオについて記事を書いているのも、マリオ(任天堂)によってデザインされた行動なのかもしれません。
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「無人店舗」が再燃、“離職率128%”企業も目を付ける「人がいらない」世界
ビジネス+IT
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
無人店舗型が増えると人はいらなくなるのか? Amazon Goが大きな話題になりましたが、Amazon Goほどではないにしろ、多くの小売店ではセルフレジが当たり前になりました。レストランではホールの店員からタブレット注文に代わりました。遡れば、ETCや自動改札が始まりだったと思います。 よく言われる話ですが、人の仕事が機械化されると、そこにまた新しい仕事が生まれます。 データサイエンスや新たな仕組みの中での仕事が生まれるのは事実ですが、今までの仕事を奪われた人の仕事が生まれているのかといえばそうではないかと思います。 もう一つよく言われるのが、機械が仕事をしてくれることによってベーシックインカムが実現可能になるということもありますが、これも今のところは実現できていません。 本来、最も高い人件費が機械に置き換わるのであれば、ものやサービスの価格は下がっていくはずですが、セルフレジでものを買っても、タブレットで注文をしても価格が変わることはありません。 では、この差額はどこに消えているのでしょうか? これらが利益となって税金として国に入り、ベーシックインカムに回されれば実現可能なのかもしれませんが、実際のところはさらに新しい技術開発のためにより専門性の高い人間のための仕事に回されるので、ベーシックインカムが実現されるどころか貧富の差は更に広がっていくのだと思います。 では、仕事を奪われていく人はどうやって生きていけば良いのでしょうか? 選択肢は一つ。人でしかできないことをすること。 当たり前のことでがっかりする答えかもしれませんが、やはり答えはこれしか無いのです。 人でしかできないこととは何か? それは、人と一緒にやりたいことをやることだと思います。それは逆から見ても人と一緒にやりたいことなので、必ずニーズがあります。 例えば、ご飯は1人で食べるよりも誰かと食べるほうが美味しいと感じられます。テレビも1人で見るよりも誰かと一緒に見たほうが楽しいと感じられます。季節を感じるのも1人よりも誰かと一緒に感じるほうが生きている実感を得ることができます。 人はコミュニケーションを取る生き物なので、人と一緒にいたいと思うようにできています。 だから、どんなに無店舗型、自動型になっていっても、人が不要になることはなく、人にしかできない仕事はなくならないと思います。
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月間1億2000万人がテレビでYouTubeを視聴 CTV市場の拡大で広告枠をもつYouTubeに追い風か
Real Sound|リアルサウンド テック
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
YouTubeがこれから日本に及ぼす影響とは この記事はアメリカにおけるYouTubeのアメリカにおける影響を伝えたものですが、日本におけるYouTubeが与える影響を考えるべきだと思います。 その理由は、日本におけるYouTubeの利用者の比率が世界的に見ても非常に高いところにあります。 世界的に見たとき、最も利用されているSNSはFacebookでしたが、日本の場合、LINEが1位でYouTubeが2位となっています。LINEはチャットツールなので、利用者の興味のある内容をデータ化し利用することはできませんが、YouTubeはそれが可能となり、日本の人口の半分以上が利用しているYouTube、しかも高齢者があまり利用していないことを考えると、ほぼすべての若者が利用していると考えられるため、今後、消費者の個別ニーズに対する広告リーチについて、日本においてはYouTubeが圧倒的に有利なポジションにいるといえると思います。 これはすでに起きた未来で、これからYouTube以上に利用者情報を集められるプラットフォームが誕生することは考えづらく、このプラットフォームをいかに活用できるかがビジネスチャンスに直結すると言えると思います。 私が思うに、企業は最大限にYouTubeを活用する必要があり、今後、toCだけではなく、toBであってもYouTube上での広告が必須になるため、多くの企業でホームページをYouTubeチャンネルに置き換えていく動きが出てくると思います。 ホームページと比べ、コンテンツを上げていくのに時間がかかるため、どれだけ早くYouTubeを始められるかが、企業の競争優位性につながると思います。
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JTB、かっぱ寿司……コロナ禍で「中小企業」扱い、なぜ
ITmedia ビジネスオンライン
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
あまり好き勝手なことは言えませんが、外形標準課税という課税制度自体がウィズコロナの時代に合わなくなったと言うことだと思います。 コロナ前までは「規模の大きな会社=儲けも大きい」でしたが、コロナによって業種業態によって儲かる儲からないが分かれる市場になってしまいました。特に、儲からない業種でかつ大きな母体の会社ほど損失は大きく、そんな状態であっても外形標準課税は資本金等の額によって自動的に課税されてしまいます。 個人的には、資本金額が大きいから税金が高いのというのはあまり良い課税基準ではないように思います。また、今回のように減資をしたから中小企業扱いで外形標準課税が課されないというのも不平等を生んでしまうと思います。 そもそも、大きな企業は社会保険も小さな会社以上に負担しているわけで、儲かっている会社は法人税を儲かっていない会社以上に納めているわけで、意図的に投資によって赤字にしている会社であっても消費を循環させて消費税を支払っているわけで、そこに対して規模が大きいからという、しかも資本金額が大きいからという理由だけで課税金額が大きくなるのは競争力を失わせ、結果的に経済発展の足かせになってしまうと思います。 コロナによって時代が大きく進み、経済環境は大きく変わったので、税制も大きく変えていくという方向に動いてくれたらと思います。
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SDGsや地球環境を考え学ぶ店「Sustainable Think.」有楽町マルイにオープン
CINRA.NET
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
Sustainableを本当に実現するには。 持続可能な社会について一人ひとりが考えることは非常に良いことだと思います。 ただ、うがった見方をするとサステナブルな商品というマーケティングをしている様にも見えます。 サステナブルな素材を開発するために、どれくらいのエネルギーの使用をしたのか? 火力発電から生じる電力は、エネルギーロスが9割にも及ぶという話もあります。 一般的な火力発電のエネルギー変換効率は約40%、最新の火力発電所でも50%台と言われており、さらに発生した電気を抵抗のある電線で何キロも先に送り、コンセントから電気が出てくるときには1割くらいのエネルギーになってしまっていると言われています。 つまり、資源を大切にしようとして電気を今まで以上に使用することで、逆に温暖化を加速させ、世界の資源を奪う形になっていることがあるということです。 最近では、ガソリン車を廃止し、すべての車をEV化させるという方針もありますが、果たしてこの方針によって持続可能な社会になるのかというと疑問です。 では、私達人類が持続可能な社会をつくるためにしなければいけないことは何なのか? それは新しい発電技術の発明と、農業技術の発明だと思います。 発電については今述べた通り、火力発電を使えば使うほど、地球は持続可能とは逆の方向へ向かいます。だからといって原子力発電に頼れば、放射性廃棄物の問題がさらに大きくなってしまうので、水力や風力に頼るしか無い。しかし、人口の増加、後進国の発展、IT技術の発達により確実に今まで以上に世界の電力消費量は増加するので、水力や風力だけで賄い切れるはずがないので、絶対に新しい発電技術が必要になります。 そして、もう一つの農業技術というと、温暖化により食料問題は必ず引き起こされるという観点からと、温暖化をこれ以上促進させないためにも世界中で植林を進める必要があります。 これらは政府がどうこうできる問題ではなく、大企業が取り組んでくれる問題でもなく、スタートアップベンチャーがチャレンジする課題なのだと思います。 そして、政府や大企業の役割は、スタートアップベンチャーが研究に集中できるように財務面でサポートしてあげることだと思います。 持続可能な社会の実現のために、それぞれが役割に応じた働きをしていかなければならないのだと思います。
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大塚家具、20億円の赤字=コロナで来店客減―20年5月~21年1月期
時事通信社
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
大塚家具がここから盛り返すには!? 非常に短い記事でしたが、大きな違和感を感じます。 その理由は、大塚家具が主戦場にしている家具市場は今、最もアツい市場の一つだからです。 巣ごもり需要と言われるように、テレワークが一般化した世の中において、家の中を充実させるのは非常に大事なことです。 もともとウォンツ商材だった家具が、ニーズ商材に変わり、大塚家具にとっても絶好のチャンスだったと思います。 ニトリや無印はこのコロナ禍においても前年対比で業績を伸ばしています。 その中で「新型コロナウイルス感染拡大に伴う来店客の減少などが響いた。」というのは少々無理のある言い訳のように聞こえます。 高級路線をいく大塚家具としては、消費者の財布の紐が締まる中、たしかに厳しい側面はあったと言えるかもしれません。しかし、かなり厳しい状況にあったホテル・旅館業であっても、富裕層向けの会員制のホテルはコロナ禍で逆に業績を伸ばしています。旅行にも百貨店にも行けない富裕層は、お金を使える場所が無くなったのです。 つまり、大塚家具だって、このコロナ禍を利用して逆に業績を伸ばすチャンスが十分にあったということになります。 普通に考えれば、富裕層の人ほど巣ごもりになる可能性が高く、百貨店などが休業になり、旅行にも行けないとなれば、お金の使いみちは巣ごもり需要に向くはずです。 それを捕まえきれなかった、つまりはマーケティングの失敗であり、それをコロナ禍のせいだと考えてしまうところに大きな間違いが存在しているように思います。 自分たちの失敗をしっかりと振り返り、成功している企業に学び、一からマーケティングをやり直すこと、それが大塚家具の復活の基本戦略になると思います。
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アディダス、売上高急回復を予想 リーボック分離コストが影響へ
Reuters
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
リーボックがここから持ち直す唯一の方法。 僕がまだ中学生の頃、リーボックは全盛期を迎えていたように思います。リーボックといえばポンプフューリーで、当時、ナイキのエアマックスと人気を二分するくらいの人気がありました。 NBAのアレン・アイバーソンとシャキール・オニールとも契約をしていて、王道に対するカウンター的な立ち位置は、マイクロソフトに対するアップルのような雰囲気もありました。 ただ、個人的に思うのは、リーボックがナイキになれなかったのは、ナイキの方がむしろチャレンジャースピリットを持ち続けていたのではないかということです。 ナイキはエアジョーダンにより一気にメジャーブランドに駆け上がりましたが、その勢いを緩めることなく、アンファニー・ハーダウェイのエアペニーやエアズームフライト、エアモアアップテンポなど、大人気シューズを続け様に生み出しています。 僕が知らないだけかもしれませんが、リーボックのシューズで僕が知っているのは前述した3足だけで、その後、人気シューズを生み出すことができなかったことが、今のリーボックの原因を作ったのではないかと思います。 僕たちがシューズやスニーカーを選ぶのはデザインではなくて、実はストーリーを買ってるということに目を向ける必要があると思います。 実はナイキもアディダスも今もどんどん人気のシューズを生み出してるかというと実はそんなことはなくて、ナイキで言えばエアジョーダンやダンクやエアフォースワン、アディダスはスーパースターやスタンスミス、大昔からあるスニーカーが今でも一番人気です。 新しいシューズといえば、新しい技術を搭載したランニングシューズくらい。 そう考えると、今からリーボックができることは、未来に対して種を植え続けること、それはつまり、バスケットで人気選手になるであろう若手選手と契約を交わし、二人三脚でその選手を大事に育てていくこと。見つけるのではなく、育てる。 それをうまくやったのがアンダーアーマー。 リーボックがアンダーアーマーのように最高の選手を育てることができれば、ポンプフューリーやアイバーソンモデルのバッシュが王道シューズになっていけるのだと思います。
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ユニクロ「値下げ」の衝撃…アパレル業界の「在庫問題」がいよいよ危なくなってきた!
マネー現代
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
ユニクロ「値下げ」とアパレル業界の「在庫問題」を同じ軸で語るのは少々強引な気もしますが、少なからず影響は与えているのかもしれません。 ただ、それを言い出すと、ニトリの値下げもappleの新製品発売も個人にしたら同じ消費のポケットなので、どうとでも言いようがあるのかなと思います。 個人的に思うのは、アパレル業界の終焉の原因は業界全体のビジネスモデルであり、そもそもが歪んだバブルな業界だったのだと思います。 会計上の売上・費用とお金の入と出の差が大きいので、会計上は黒字でお金を借りるけど、お金はどんどん減っていってる(借入がどんどん膨らんでいっている)というビジネスのリテラシーがない人にとっては非常に危険なビジネスだと思います。 そんなビジネスの赤字をファイナンスで補ってきたアパレル企業でしたが、今回のコロナ禍によってアパレル業界のデッドラインが一気に前倒しされたのだと思います。 そんなアパレル業界において、今後の生き残り戦略としては、とにかく実際の売上規模まで固定費を圧縮(リストラ)すること以外に無いと思います。 どんなに綺麗事を言っても、ビジネスの原理原則は固定費以上に粗利益を稼ぐことであり、粗利益を増やすことができない企業はそのラインまでサイズを小さくするしかないのです。 サイズを小さくすると売上も小さくなって粗利益も小さくなるということになりますが、そうならないための戦略を考えることがそもそものスタートなのだと思います。 そうなると、基本はニッチ戦略になると思います。 規模の経済が働かなくなるので、高単価でも売れる差別化されたジャンルでブランドを確立していくことで、限られた経営資源の中で粗利益を稼ぎ出すことができるようになり、ファイナンスだよりのどんぶり経営から、確実にキャッシュを増やしていける堅実な経営に変えていけると思います。 ニッチでビジネスを展開していくと考えた時、ユニクロの値下げは経営的にはほとんど影響はなく、むしろアパレル以外の趣味の分野のほうが予算ポケットとしてはぶつかる可能性があると思います。
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【3分解説】「鬼滅で1億本」でも喜べない。缶コーヒーの未来
NewsPicks編集部
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
缶コーヒーの復活戦略 まずはじめに、そもそも缶コーヒーじゃなくちゃいけない理由が存在するのかというと、答えはノーだと思います。 コンビニで100円で淹れたてのコーヒーが飲めるのに、わざわざ自動販売機で130円で缶に入った体に悪い缶コーヒーを飲むという非合理的な選択を顧客にさせるのは非常に難しいと思います。 でも、そのように考えると、同じようなコンセプトで上手くいっている(人気がある)ものが見えてきます。 最も似た境遇にあるのが機関車(SL)じゃないかと思います。 新幹線や最新の電車、更にはリニアまで登場している中で、今でもSLは人気があります。 SLに乗るために遠くまで訪れて高い金額を支払って乗る。これはSLに乗る体験が貴重な価値なのであって、SLで移動することが価値なのではないということです。 つまり、缶コーヒーがこれから価値を発揮するには、缶コーヒーの美味しさや手軽さといった価値ではなくて、昔飲んだ味や、自分たちが生まれるずっと前からある缶コーヒーを飲むという体験を売ることなんじゃないかと思います。 そう考えると、新しい美味しい缶コーヒーを発売するのではなくて、何十年も前に飲まれていた缶コーヒーを忠実に再現して、200円や300円というプレミアムな価格で販売する戦略がいいのではないかと思います。 この戦略を採るのであれば、他にも似たようなレトロな商品とコラボレーションをし、昭和初期の日本が最も元気だったころをさらに強烈に感じることができる体験を作り込むことでより高い付加価値になっていくと思いました。
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鳥貴族がバーガー事業参入へ 居酒屋苦戦で「第2の柱」目指す
毎日新聞
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
鳥貴族がバーガー市場で勝者になるには。 まず、バーガー市場において圧倒的王者がマクドナルド。 最近勢いをつけてきたバーガーキング。 ちょっと高級路線のフレッシュネスバーガー。 劣勢を強いられていると言われているモスバーガー。 他にもロッテリアやファーストキッチン、シェイクシャックやUMAMIバーガー等、様々な強みに特化したバーガーチェーンがひしめき合っているバーガー市場。 アメリカではチキンバーガー専門店が注目を集めているという話がありますが、日本でも同じ現象が起こるかどうか。 まず二軸で考えると、1つの軸(縦軸)が価格、もう1つの軸(横軸)がオリジナリティ。価格の方はわかりやすいですが、マクドナルドやバーガーキングは低価格でザ・ファーストフードといった戦略。一方、シェイクシャックやUMAMIバーガーは高級路線でファーストフードというよりはご馳走ごはん。 マクドナルドを食べようか、それともUMAMIバーガーを食べようかという2択というよりは、マクドナルドor吉野家、UMAMIバーガーorステーキ。つまり、価格軸が開くと競合が変わります。 横軸のオリジナリティはというと、マクドナルドやUMAMIバーガーはシンプルなハンバーガー。一方でクア・アイナやケンタッキーはハワイアン料理やフライドチキンを食べたいという特殊なニーズに応えるための戦略で競合をずらしていると思います。 その様に考えると、鳥貴族のバーガー市場進出における戦略としては、バーガー市場に進出はするものの、焼き鳥といった特徴はオリジナリティとして持ったまま、手軽に食べられるバーガーという特徴を持たせることで、コロナ禍により飲みにいけなくなった焼き鳥好きの層に対して、持ち帰っても美味しく食べられる焼き鳥バーガーを提供するというポジションを穫ることができると思います。 もちろん、チキンという健康志向のバーガーを販売していくことも一つの戦略だと思いますが、個人的には、焼鳥好き宅飲み残念層やOL1人飲み層に焼き鳥バーガーを販売していくことで居酒屋市場とバーガー市場の両方で尖った存在になっていける戦略ではないかと思いました。
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「死にかけ」アパレル業界、じつはまだまだ「生き残れる道」があった…!
マネー現代
高橋 俊明ezison株式会社 代表取締役CEO
アパレル業界の中で、大きくも小さくもないブランドが最も苦しんでいるのではないかと思います。 ユニクロやZARAやH&Mのような大きなブランドは景気が悪くなればなるほど他社との実力差がはっきりと現れ、むしろ業績を伸ばす傾向にあります。 一方で、顧客をきっちり絞ってニッチに販売を行っているブランドも、ファンがしっかり付いているのと、そもそもパイが小さいので、景気の影響を受けにくい傾向にあります。 苦しいのはショッピングモールに出店しているような、通りすがりの人に販売しているブランドだと思います。コロナによって通りすがる人自体が減ってしまったためです。 これはアパレル業界に限ったことではなくて、飲食にも言えると思います。 コロナで苦しいと言いながらもマクドナルドは業績を伸ばしていますし、並んでいるラーメン屋さんは相変わらず並んでいます。 これからはコミュニティの時代が訪れると言われています。 マスに向けたマーケティングや販売ではなく、同じ価値観を持つコミュニティに対して深く関わり合いを持っていくマーケティングや販売を行っていくことで、アパレルブランドもまだまだ生き残っていくことはできると思います。
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