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【橘玲】新しい心理学で「自分に合った環境」を設計しよう
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆認知療法だけではなく行動療法という手もある  課題に対するアプローチを「認知療法ではなく、行動療法にしたらどうか」という主張がでてくるが、なるほどと思う反面、旧い日本社会ではこれが案外難しいんだなと思う。この記事で紹介される認知療法と行動療法に関するたとえ話は非常にわかりやすい。コップに水が半分入っていて「半分しかない」と思わずに「半分も入っている!」とポジティブに捉えようとするのが認知療法。一方で小さなコップに水を移し替えることでコップの水を満杯にするのが行動療法だ。いじめやパワハラに対して「嫌われる勇気」を持って立ち向かうのが認知療法、会社や学校など環境を変えてしまうのが行動療法といわれるとなるほどとわかる。  行動療法の方が即効性が高いというのは書かれている通り。でも日本社会だと圧倒的に認知療法で対処しようとしているように思う。何故かというと人間関係が非常に固定的なためであり、その背景には人材の流動性が非常に低いからだと思う。一つの組織に入ったら最後までそこにい続けるのが当たり前の社会だと行動療法での対処は難しい。自分で環境を変えるということはせずに何とか認識を変えて対処しようとする。なので「置かれた場所で咲きなさい」となるし、逃げてはいけないという前提があるから「逃げるは恥だが役に立つ」という言葉がヒットしたりする。  このしがらみの中で我々はなんとか認識を変えて環境にマッチしようとしているのだけど、それ以外の即効性の高い手(行動療法)もあることを知っておくことは大切だ。認識を変えられずに辛い思いをしていたりするのであれば、がらりと環境を変えることで自由になれることは沢山ある。認識を変えられない自分が悪いのではなくて、今の環境が悪いだけであり、それを変えればいいだけと思えば心は少し軽くなる。それは結構大切な事だと思う。
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頭のいい人があえて「汚いノート」をつくる理由
東洋経済オンライン
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆本当の価値を生み出すノート  綺麗なノートを作らずに、学びにつながるノートを作ろう(すると汚いノートになるが気にするな)という記事。書いてあることはなるほど、と思う事ばかり。学生時代に教師が板書したものを綺麗に「写経」することが美徳された時代があった。これは教師のその日教えることの核心部分を「秘伝の書」として書き示してくれるので、それを有難く記すことが学びの本質であるという考え方だ。教科書を読んでもわからないけど、教師が書く板書こそが理解のための最適解だというわけだが、考えてみればすぐにわかるようにもうそういう時代ではない。  授業の価値がその「秘伝の書」にあるのであれば必死で書き写せばいいが、今はもっと素敵な秘伝の書が簡単にネットを経由して手に入る。全く勉強する気がない生徒であれば少なくとも教師の書く板書を写して、それを読み返すことは学びにつながるだろうが、多くは写して終わってしまう。板書を書き写すことが目的ではなく、本来は自分で考えて理解することが目的でノートはそのための手段に過ぎない。いつの間にか手段が目的になっている。  授業ですべきことはその時間の中で自分でしっかりと考えて今日得た知識を定着させ、それを使いこなすようになること。この記事でも書かれているようにもっと俯瞰的に他の知識と結合させたり、自分で別の視点で考え直すことで理解の質が一気に深まる。そのためにノートを活用すべきだし、そうして使ったノートはワーキングスペースなので綺麗に整理されていなくて当然だ。  これは何も学生時代の授業だけの話ではない。社会人として我々がメモを取る時も全く同じ理屈がいえる。誰かの話を聞いてメモを取る時、綺麗に書き写すことを目的としていると価値があまり出ない。その人が与えてくれた情報のみが価値になってしまう。本当はその情報を基に自分で考えて、新しいアイデアを創り出すことこそがメモの持つ本質的な価値である。それは突如として湧いて出るインスピレーションであり、そうしたアイデアは後から付け足されメモはどんどん汚くなる(整然と書けない)。本当に価値のあるメモを作るためにも綺麗に拘ってはいけないのだ。
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この差は何? 同僚の給与を知ってしまったときの対処法
Forbes JAPAN
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆見えないものが見えてしまうと見え方が変わる  同僚の給料が自分よりも高い事がわかったらどうするか?という記事だが、原文は米国記事なので「落ち着いて情報源を確認してから交渉する」というのが回答。交渉するのは大前提、それをやるときにへまをしないように情報の出所を確認し、会社のルールを確認して失敗をさけ、同僚の名前は伏せて人間関係をこじらしたりしないようにと、HOWについて事細かく書かれている。WHATは「交渉してあげてもらう」の一択決定なのが興味深い。(日本だと何もしない人が多いので、いかに平穏に過ごすかというHOWになりそう)  別の観点から考えると、同僚の給料が分かったことによって、外的要因が何か変わるわけではないのに、仕事に対するモチベーションが大きく変わるのが興味深い。自分の給料が増えたり減ったりしたわけではないし、仕事内容も変わらないのに、自分の仕事ぶりが「不当に」低く評価されている「と感じて」モチベーションが下がる。これらは自分の心の中で起こる反応だ。同僚の給料が自分よりも高いと知っただけで起こる。非常にセンシティブな現象だ。  類似の事例だと昔の机を並べた同級生と久々に再会して彼らの給料を聞いた時に自分より高いと心の中がざわざわするということがある。もちろん、これも勝手な思い込み。同世代でもっと稼いでる有名人もいるし、職業が違えばもっと若くても稼いでいる人はいる(プロスポーツ選手等)が、その人たちに嫉妬したり心が揺らぐことはない。自分とは別の環境であり、能力が違っていると認識しているからだ。だが同級生や身近な同僚は自分と違わないのに何故?と比べてしまう。比較可能なことが気持ちを揺さぶる。  仕事の対価が給料という簡単に比較可能な定量値に置き換えられてしまうから起きる心の揺らぎ。これを切り離して考えることは結構難しい。金銭は琴線に響く。ある程度は仕方ないけど、それにずっと引きずられると自分自身の仕事時間のクオリティを下げてしまう。そういう意味ではそれをクリアにするために会社と交渉するという米国式発想は明快で、前向きかもしれない。交渉しないのであれば金銭に縛られすぎない仕事の価値を自分で見出すしかない。
123Picks
大谷、HR競争出場料を分配 球団職員30人に計1600万円
共同通信
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆小さな運を返上する  運はトータルで決まっていると考える人は結構いる。特に賭け事をやる人は勝ったり負けたりして、トータルで五分五分になることを実感しているのか、勝つためにはここ一番で運を使うことだと思っている人が多い。たしかに五分五分の確率で「勝ち」が出るとしても、どのタイミングで「勝ち」を引くかで全体のリターンは変わる。  ギャンブルが得意な人/好きな人はこの波をどう自分でコントロールするかが楽しめる人なのかもしれない。悪い時はあるけど、必ずいい波がくるのも知っている。いい波にどうやって大勝負を持ってくるか。博才がない僕は全くと言って気にしないが、意識する人はしている。  そういう人は小さなラッキーを返上する。お釣りが多かったとか、余ったのであげる的なラッキーは返上する。「いいよ、皆さんで分けてください」、「ここは自分が出しておくからまた今度で」と運を先に回しておく。実はこういう行動自体が次の運を招き入れるチャンスになるのかもしれない。  そんなことを考えていたら大谷翔平選手のオールスターゲームのホームランダービーの賞金の話題が目に入った。得られた賞金15万ドルを日頃お世話になっているスタッフに分配するそうだ。彼にしたらHRダービーに出るという体験がプライスレスで賞金は小さなラッキーなのかもしれない。(庶民からすれば凄い額だけど、彼はもっと大きな運とお金に囲まれている)  小さな運を取り込まず、大きな運を招き入れる。運気がいい人というのはこういうことを自然とやっているなと思う。
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「定年後の再雇用」うまくいく人、ダメな人の差
東洋経済オンライン
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆組織の設計が変わる中、自分の能力と役割を見直す  定年後の雇用延長時の働き方について書かれた記事。管理職だった人が管理の仕事(判断する仕事)から外れた時に、さあどうやって働きますか?というのが問題になると書かれている。管理職ではなくて一兵卒に戻るのだから自分の部署でやっている「実務」をしっかりと学び直す事というのがこの記事の結論。「何を今さら」を思わず、一から学び直すことが再雇用で成功する鍵だという。  終身雇用+年功序列で職制が上がって行って自身のキャリア(職制)の頂点で維持してそのまま終了(定年)。今までお疲れ様でしたと送り出されるという設計だった日本企業だが、今は雇用延長という制度が盛り込まれ、今後はそれがさらに長くなるという。元々50歳を過ぎたら役職定年で一兵卒に戻して緩やかに降りてもらうという企業もあるが、今後は役職が外れた後、どう働くか/働いてもらうかが個人・組織の両方にとって一つの論点になるだろう。  ジョブ型が今後の主流になるのであれば、制度設計が大きく変わってくる。若くても管理職というジョブで働く人がでてくるし、ずっと専門職という働き方もありうる。そうなると年齢は関係なくなるだろう。管理の能力に優れるのであれば定年が理由が管理職を降りる必要はない。20代と60代、管理というジョブで判断して優れている方がつけばいい。  実際は単に年齢が上がったから管理職になるという人が不要になる。自分が持つ専門性は何かという点につきる。ジョブ型への移行の中で、今後は定年後も変わらず管理職を続ける人もいるだろうし、定年までまたずに実務担当者に戻って働く人もどんどん増えるだろう。今までの年功序列の枠組みが崩れて、能力を基準に働く環境になる。もちろん移行期は混乱があるが、自分が組織にどのように貢献できるか。それに見合った給料を頂くという意識の下、自分自身の能力を再確認するのが出発点になる。
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【実録】日本上陸。「北欧の巨人」の大変革がすごい
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆イノベーションを軸に、環境変化を追い風に参入する  この十年でエネルギー生産を石油ガスから再生エネルギーへと変えた企業 Orstedの取材記事。06年の再エネ率が17%だったのが20年には90%になり、市場シェア25%だという(何に対するシェアかは記載されていないが)。20年の売上高9500億円、純利益3000億円はなかなか凄い。記事を読んでポイントだなと思ったのは2点ある。どのようにしてこの変革を成功させたかと今後の日本での影響がどの程度あるかという二点だ。  前者は誰もが一番知りたい点だろう。10年間で会社の売り物であるエネルギーの生産方式をガラリと変えたのだ。自動車会社でガソリン車から EVに変えたくらいのインパクトがある。トップダウンで数値目標を立てたから出来たとサラリと書いてあるが、それで出来るのであれば、どこの会社もイノベーションが簡単に実現できる。  全く違った技術をどのように開発して、実用化に導いたのか。社内で作ったのか(通常は主流技術があると新技術生育は非常に困難)、それとも外から買ってきて中に取り込んだのか。組織としてどのようにこの大きな変革、誰も持っていないイノベーション(洋上風力発電)を実現させたのか。この部分が全く語られていないので非常にフラストレーションが残る記事になっている。ここが一番気になる。  もう一点は日本での活動について。この部分は取材をうけたバウゼンバイン氏も話したかったので、たっぷり語っている。今秋田で参入しようとしているプロジェクトに始まり、日本でも彼らの洋上風力発電技術は十分使えることをアピールしている。新規参入だが可能性が非常に大きい領域であり、多くの日本企業(日本政府も含め)にとっては再生可能エネルギーで作った電気というのは喉から手が出るほど欲しいはずだ。  CO2削減にあわせて再生可能エネルギーで縛られる時代がそこまで来ている。先日もポルシェが部品生産にエネルギー縛りをいれるという報道があった。今後もこうした流れは続々とやってくる。原子力を動かすという決断をすれば状況が変わるが、ハードルは高く、彼らの商品は非常に市場への訴求力がある。今は彼らの名前を聞いても「どこの会社?」という感じだが、今後数年で誰もが知っている会社に大化けするだろう。
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会社にとって「一番お荷物になる社員」5つの条件
東洋経済オンライン
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆自覚、自責、自主的に行動し、改善する  「会社にとって『一番お荷物になる社員』5つの条件」という記事。5つといいながら4つしかないが、「能力やパフォーマンスが低い事への自覚がない」「自責的に考えることが出来ない」「自発的に行動しない」「周囲に悪影響をまき散らす」は納得する人が多いだろう。  ローパフォーマーの共通点は行動特性から来る。パフォーマンスが低い一番の理由は自分の能力を環境に合わせて発揮する事ができていないからだ。そこには学習し改善するというプロセスが必ず必要になる。最初の3項目はパフォーマンス改善の3ステップ。ギャップを認知し、改善の必要性を理解して、自分で改善する。どれか一つでも欠けると改善されず、ずっとパフォーマンスが低いままになる。  さらにパフォーマンスが悪いだけではなく周囲への悪影響というのも大きな要素だ。組織にフリーライダーがいると全体のモラルが低下する。いわゆる「割れ窓理論」で、小さな綻びを放置するとそれが組織全体に波及する。またローパフォーマーが自分の能力がないことを自覚せずに積極的に動くと被害が大きくなる。ゼークトの組織論でいうところの「無能な働き者」が組織に大きな被害をもたらすに通じる。  記事では冒頭にお荷物かどうかは年齢は関係ないと書かれているが、たしかにローパフォーマーかどうかは年齢には関係ない。ただしお荷物という表現(いい表現とは思えないが)には経済的な効果も含まれている。ローパフォーマーが妥当な給料で働いていれば大きな問題にならない。日本企業において年功序列色が残っているとコストパフォーマンス的に年齢の高いローパフォーマーほど「お荷物」となる。  年齢が若くてそういう特性の人は今後さらに大きなお荷物(コストが高く、機能せず、周囲への悪影響を与える)になる可能性が高い。大企業において導入教育が重要視されているのは本人に自覚させ、自責で、自主的に行動させる特性を持たせるためだ。これが機能していない組織では組織全体の劣化が進むことになる。新入社員や若年層教育の重要性はこの部分にあるといえる。
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【実例】ブリヂストンが、タイヤの「サブスク」に本気な理由
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆全てのパーツが揃っている先行者は囲い込んで利益をとる  ブリヂストン(BS)がサブスクに本気な理由はB2Bの領域が非常に高い利益がある稼ぎ頭であり、ここを早期に囲い込むことが企業として競争優位に直結する可能性が高いからだ。一度サブスクで囲ってしまえばサブスクを提供するために作り上げたプラットフォームが有効に機能して他社が追随するのが難しくなる。そしてこのプラットフォームを作るためのインフラ(センシングや(AIも含めた)解析の技術力、モノづくり力、B2Bのサプライチェーン網等)をBSが唯一全て揃えて持っており、先行者優位を得るには今のタイミングしかないからだ。  BSが恐れているのは同業他社ではなく、デジタルプラットフォームを持っているGAFAMなどのテックジャイアントだろう。彼らが触手を伸ばす前にビジネスが複雑で、ゴムという非常に加工が難しい素材を使ったタイヤビジネスの独自性という参入障壁を利用して囲い込みを目指すはずだ。  B2Cの領域は非常に難しい。まずはB2Bでこうしたインフラを作って、その上でサブスクで囲い込む。これを実現させるためにM&Aを含めて準備してきており、本気でやっていくのだとわかる。後発のプレーヤーは全てのインフラを自分達だけで揃えるには難しいだろう。足りないパーツを互いに組み合わせてオープンイノベーションを活用して追いつくことを考えないとその差はさらに大きくなる。
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