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うちの最大のライバルは「水道水」3年連続楽天1位企業が見つけたキリンやアサヒとは違う戦い方
PRESIDENT Online
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆日本中の炭酸水をモノポリーできるか  私もリピートしています。なんといっても安い。ここのアプローチはある意味ユニクロに近いと感じた。炭酸水という誰でも簡単に作れて入手可能なモノをいかに安く作るのか。品質とコストのバランスを突き詰めていけば「このブランドなら大丈夫」というところに行きつけば、常に定番として売れ続ける。王道商品なので定着すれば規模も確実に出る。  この後の戦い方はどこまでノーブランド商品を取り込めるかということかと思う。言い方はよくないが、どこのブランドで作っても炭酸水は炭酸水。あとはコストと品質のバランスになった時に、自社ブランドにどこまで拘ってつくるか。原材料費は規模の経済が効く。コスト競争力があるのであればOEM製品をどんどんここが日本で一定のシェアを取ってしまうと後から追随できなくなる。そうするとどこのブランドでも結局中身を作っているのはこの会社となるのが最終形だろうか。  現時点でもそうだろうが、物流費が一番のコストになる。今後はさらに物流費の割合が高くなるだろう。そうなると日本中にある程度分散した拠点を持っていることで物流費をコントロールできるようになるはず。そこまでいけば同じビジネスモデルで展開しにくくなる。チョコザップと同じで、面と取ってしまえばそこから収益性はでるかも。今後の成長に期待したい。
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【40代へ】「安定の幻想」から離れて次のキャリアを描こう
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆大手企業でまずは基礎固め ”「若手社員には、3年は組織でしゃかりきに働くことを勧めたい」と語る人物がいる。 社会人歴の浅い20~30代は組織で働き、40代以上は転職や独立といった「次の」キャリアを描くべきだと指摘する。” 本当にこの通りで、できれば教育の手厚い大手企業で社会人をスタートさせることをお勧めしたい。もちろん、人それぞれなので最初から起業して自分でビジネスを作って動かすことをする人もいると思うけど、なかなかそのハードルは高い。多くの人が雇われる側(=組織の一員として働く)にいるわけで、それなら組織で働くための基礎知識やスキルを身につける方のが必須だ。 ビジネススクールに行ったり、独学で身につけたりはできるんだけど、それも結構大変だし、時間とコストがかかる。大企業だとそれを仕事の一環としてやってくれる。終身雇用色がまだ残っている大企業(いわゆるJTC)だと新卒から3年目くらいは手厚く教育投資してくれる。これを利用しない手はない。 また将来くる(と言われている)誰もがジョブ型で転職する世界でも新卒で就業経験を積んで、なんらかの職歴・スキル(経理、営業、技術、人事等)を身につけないと次にいけない。中途で来る場合は「あなたは何の専門性があって、その職種で何年働きましたか」が問われる。その一歩目を勝ち取るのが難しいわけで、最初に大企業でスタートするとその点がクリアできる。 また職種間移動も大企業のローテーションを使えば可能だ。最初人事として仕事をスタートさせたが、自分は経理の専門家になりたいと思うのであれば、転職市場での職種変更は結構難しいが(多くの場合、経験がない分、給料は下がる)、企業内のローテだと条件を変えずにそれが可能。そう考えると大企業で若手の間に必要なスキルセットを鍛えることはかなり有益だ。 そういう意味ではここで書いてあるこの部分は間違っていない。あとは前半戦はそれでいいとして中盤戦以降どのように社会人生活をマネージしていくか。そこはいろいろ考えないといけないんだろうなと思う。
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【逆張り】AI時代は「ジョブ型雇用」が減少する
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆本当にAIに勝てるのか  この本、なかなかいい所を狙っていると思う。「普通の会社員が一番強い=あなたもその一人だから大丈夫」というメッセージを強く打ち出し、不安になりかけている人に響く指南本だ。この時点でマーケティング的には多くの人が「自分のことかも」と思って手に取る可能性がある。なかなかいいマーケティング。 そんなターゲット層の脅威はAI。AIに自分の仕事が取られるかも、と思っている人にとって「ちょっとした気配りができる力」を鍛えるという価値を伝え、その場としての会社生活の良さを言っているが、本当にそうなの?と思うところがちょっと論旨が弱い。 ”ここで求められる人材というのは、そういったDMが女子高生の元に届けられそうになっていることに気づき、先回りして配慮できる人。 例えば、「AIの解析なので不確実かもしれませんけれど、一応こういう解析結果が出ています…」と気の利いた一言を添えることのできる人です。” このたとえ話はなかなか興味深いが、おそらくその能力を鍛えるよりも先にAIがこの気の利いた一言を対象層から選り分けて付け加えるようになる。その進化のスピードと我々が彼らにないものを鍛えるスピードとどちらが早いか。彼らが侵食できない領域を探して、そこに投資する方しかない。その領域がどんどん狭くなっているのが事実。そこがどこまでこの本に書かれているか、かな。
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英語力、日本は過去最低の87位 若い世代で低下目立つ - 日本経済新聞
日本経済新聞
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆必要性を感じるかどうか 語学学習において必要性を感じるかどうかは本当に深刻な問題だと思う。 "調査対象は113カ国・地域で、首位オランダ、2位シンガポール、3位オーストリアの順だった。トップ10の大半は欧州勢で占められ、日本は英語力が韓国やベトナム、中国などを下回り、アジア23カ国・地域でも15位と振るわなかった。" 出張で欧州に来ていて思うのは英語を使うのがかなり当たり前ということ。EU経済圏で国境を越えてのビジネスはもうごくごく当たり前になっていて、そのための必要最低限のスキルが英語。ドメスティックの中に英語が当たり前に入り込んでいる。もちろん、まったく話せない人もいるけど経済効果で見たときに英語を話せるかどうかは欧州の人たちにとってかなり大きなポイントだと思う。(例えば給仕のサービス業につくとして、英語が話せるかどうかはマスト項目ではないだろうか。日本ではそんなことはないと思うが) 必要だと感じるから本気になる。本気度が違っていたら結果はそうなる。問題はこれがトレンドとして続いていること。コロナで国全体の内向き思考が強くなっているなら大きな問題だと思う。
ビズリーチ、東工大とタッグ 大学×経営人材で起業促進 - 日本経済新聞
日本経済新聞
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆必要だが十分ではない 大学内に経営人材がいないのは事実。そして大企業にそうした能力やポテンシャルを持ちながら活躍の場がない人が多々いるのも事実。その両者をマッチングすると言う考え方は悪くないし、ぜひやるべきだと思う。 だが同時にこの両者のマッチングには大きなギャップがあることも忘れてはいけない。大企業の安定性を捨てられるのか。想像できないようなトラブルとそれを自分で何とかやりくりするスキルとマインドがあるのか。実際に大企業からベンチャーへ飛び込んで思ったのはこのギャップの大きさのシビアさである。 いきなり飛び込むのはハードルが高すぎる。自分の場合はMBAの知識とスキルがなければ間違いなく潰れていただろう。何とかするにも武器がなければどうすることもできない。それよりも大きなギャップはマインドのギャップ。こちらは実際に体験して慣れるしかない。経営人材という重責を担いながら、慣れない領域でやり切るのは難しい。何よりも待ったなしで、資金がショートする。 ビズリーチで大企業から大企業へと転職するのとはかなりギャップがある。それを補うための仕組み(学び直しとベンチャーでの就業体験)をセットにすればうまくいく可能性が上がる。そうでなければ両者(大学と大企業人材)にとって不幸な行末が待っているように思う。
人間の知能超える「AGI」、10年以内に実現=孫ソフトバンクG会長
Reuters
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆軸をずらさず、成長分野へ飛び込む  孫正義氏をみていると軸がぶれずにずっと「デジタル情報革命」をやり続けているなということがわかる。最初はコンピューターソフトを銀行のように取り扱うソフトバンクという名をつけ、豆腐屋のように「一丁(一兆)、二丁(二兆)」と売り上げる会社になると大風呂敷を広げたところからスタート。出版業界を皮切りに yahoo!、 ADSL、ボーダーフォン買収、ビジョンファンド設立とずっと新しい領域を切り開いて走り続けている。普通どこかの会社で成功すればそれでその場に踏みとどまって会社を大きくすることに専念するが、彼に至ってはそういう概念すらないのかと思う。  一つの領域に踏みとどまって、その世界を極めるということは決して悪い事ではないし、それを一生の仕事として専心する経営者は素晴らしいと思う。だが同時に、成功に安住せずに、次にある世界を見据えて新しい領域で勝負するというのも凄い。自分が全てをみることはできないから、後継者に譲って自分は新しい領域で次の事にチャレンジする。その原動力であり、軸となっているのが「デジタル情報革命」という彼のビジョン。それはソフトバンクを作った1980年から一貫していて、今もその夢を彼は追いかけているのだろう。  ビジョンファンドを作ってからはデジタル革命が実現できる領域への投資を続けている。孫さんって結局何屋さんなの?という問いに対して一番正しいのは「デジタル情報革命屋さん」ではないかと思う。おそらく彼の墓標には「デジタル情報革命に一生を捧げた」と記されるだろう。小さな枠ではとらわれず、次に人類が体験するデジタル情報による変革の芽をさがし、育てる。彼は常に前をむいて走りつづける。  軸が変わらずにあって、それを実現するために一か所にとどまらずに走り続ける。一か所にいると場所の制限をうけて、どうしても成長が鈍化する(組織も人も)。彼はそれを是とせずに常に成長できる新しい領域にチャレンジしている。彼のキャリアは大きすぎて一見参考にならないかもしれないが、とどまらずに軸に従って成長分野に身を投じるというのは我々のキャリアにとっても一つ考え方としてあっていい。軸さえぶれなければ、自分のキャリアは無限に繋がっている。孫さんをみていると本当にそう思う。
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スティーブ・ジョブズが採用面接で自問した「1つの質問」。人となりを見極めるための基準とは?
ライフハッカー・ジャパン
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆直感で判断するためのフレームワーク 「この人とビールでも飲みに行ったら楽しいかな?」 スティーブ・ジョブズは採用候補者を面接するとき、必ずこう自問していたという世にいう「ビール戦術」についての記事。どの候補者が自社に合っているかを、自分の直感やエモーショナルインテリジェンス(EI:心の知能指数)を頼りに判断するやり方だという。 直感を軸に物事を判断することは悪くない。それで高確率で正しい判断ができるのであればそれに越したことはない。ジョブズに限らずベンチャーの創業者はその人のキャラや指向が会社組織の文化を形成しており、その判断軸で組織に合う合わないを見極めるのは非常に合理性がある。直感を使った判断方法は短時間で精度よく判断できる一方、その人以外には使えないという大きな欠点があるが、ジョブズのような立場の人が判断に使うには極めて理にかなっているといえる。 問題は同じ人が繰り返し実施する際に、同じ結果をもたらす再現性があるかという点だ。折角の判断方法も再現性がないなら使い勝手が悪い。だから直感で判断するにしても同じ結果が得られやすいようにフレームワーク化することが有効だ。直感なのにフレームワーク、実はここがビール戦術に鍵なのだ。 同じ設定条件を持ち込むことで再現性がでる。「ビールを飲む」×「自分が楽しいか」この掛け算で限定された感情(直感)で判断することで再現性が得られるのだ。大切なのは最も自分の感性が大きく反応する「感度の高い」シチュエーションを選ぶこと。ジョブズの場合は「ビール」×「楽しい」だったが、他の軸でもいい。「無人島」×「信頼」でもいいし、「急流すべり」×「ワクワク」でもいい。自分の感性が鋭く反応し、かつそれがその人の見極め(自分の価値観)に合致する軸を選ぶことが大切なのだ。 そういう意味では誰もがビール理論を持ち込んだらいいとは言えない(汎用性は高いとは思うが)。お酒を飲んで楽しめない人には使えないだろう。自分の感性が最も感度よく反応し、正しい判断結果に結びつくシチュエーションでフレームワークを作るのが正解だと思う。自分にとってのビール戦術をカスタマイズするのが大切なのだ。
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【やりがち】自分も周囲も潰す「NG行動」5パターン
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆マネジャーの心得集 中間管理職(リーダー)に必要な5つの要素を話しているが実質は最初の三つはSL理論の話で、後の二つはリーダーの資質に関する話。前者はスキルの話で、ピープルマネジメントをする上で全員に同じ対応をしてはいけない。部下の特性と状況をみて個別に対応を変えようというのが第一点。その実例が二点目と三点目だ。ピープルマネジメントの初歩の初歩だが案外、忙しくなると見失いがちな観点なので気を付ける方がいい。考えなくても自然とこれができるようになるとマネジャー業もベテランの域に達しているといえる。 一方の四点目のマネジャーの持つべき資質というのも大切。マネジャーになりたての頃には上手くいかない自分と対峙する中で足りないものを探すことになる。この時にスキル以外の部分が抜け落ちがち。スキルはあくまで業務遂行の手段にすぎず、その背景にあるOSの部分が大切だと後から気が付く。ここで示された3つの要素は案外抜けがちだが、組織からするとこれがないとマネジャーとして危ういと思う三要素が書かれている。 最後のポイントは、プレーヤーとマネジャーは違うという極々当たり前だが抜けがちな点が書かれている。ここまで説明してきたことを満たしているプレーヤーであればマネジャーはできるが逆に言えばこれができなければ成果はいくら出せてもマネジャーはできないよということ。マネジャーになるためには結果が必要という組織もあるだろうが、それは必要条件であって十分条件ではない、ということだろう。
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報酬月280万。ヘッジファンドのインターン育成が本気すぎる
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆ありえない話の裏側を推測する 時給120ドル×160時間で月収280万円のインターンシップ。これだけみるとなんて羽振りがいいんだろうということになるが、それだけ出せるということの理由を考えるべきだろう。そこで実際に働いている人たちはもっと稼ぐし、企業ももっと稼ぐ。ただし、そのためには選りすぐりの稀有な人材が少数精鋭で稼ぎだしているということだ。稼げるかどうかはとにかく人材次第で、その人材の見極めこそがこの企業の最大の強みというのであれば納得がいく。 少数精鋭でその一人がものすごく優秀だがものすごく利益を生み出す。そんな人材を見つけるためであれば、このインターンシップは意味がある。ここで見つけた人材が他に行ったらどうするのか?というのは確かに危惧するところだが、おそらく他では同じ待遇が出せないという強い自信があるのだろう。もしくはかなり厳しい契約書があるか。 一見ありえないような話がある程度継続的に成り立っているのであれば必ずその裏側にエコノミクスが働いている。経済的に成立しない仕組みだと永続性は実現できないからだ。その裏側で何がおきているかを考えることは大切だろう。
192Picks
【chocoZAP】キーマン直撃。爆走を支える「8つの戦略」
NewsPicks編集部
Fushihara Kazuhisaスタートアップ企業 COO/キャリアコンサルタント
◆いかに早く面をとれるか コンビニ的に気軽に運動ができる場所を、ということで業界の平均の1万円の1/3以下でサービスを提供する。3000円なら始めてみてもいいかという新規顧客や今ジムしか使っていないからそれなら場所を変えてもいいかというスイッチング顧客を上手に取り込んで成長している。何よりも驚異的なのは一日3店舗をオープンさせるという急速な成長戦略。これは明らかに面を取りに行く戦略だろう。 ちょっとだけ使えるというコンビニ的利便性の一番のポイントは自分が行きたい時にすぐにいけること。サブスク型なので生活の輪の中でどこにいってもサービスが受けられることが必須になる。そのためには店舗数が非常に大きなドライバーとなる。将来競合他社が同じ業態に入ってきたとしても最初に数をもっているところが先行者優位(FMA:ファーストムーバーアドバンテージ)で勝ち続ける絵を描いているのだろう。赤字でも先行投資して場所を作ってしまうことが今のステージで一番大切だと考えているに違いない。 しっかり運動する人は本格的なジムへどうぞ。ちょっとだけやる人には敷居をものすごく下げたチョコザップへ。この振り切りがあって、その裏にはそれを長期で支えるための先行投資がある。なかなかよく考えられていると思う。
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日本人は「睡眠不足」 女性の4割が睡眠6時間未満 先進国で最下位
朝日新聞デジタル
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