松永 邦裕

非常に痛ましい事故です。 すき家は過去にもブラック企業大賞を受賞するくらいに劣悪な労働環境で有名な企業でしたから、てっきり改善に勤しんでいると思っていましたが、全く変わってなかったんですね。 そもそも、注文、調理、清算、洗浄、掃除を何時間も1人でやれって頭おかしいですよ。物販だけのお店とはわけが違うんですから。「ワンオペ廃止します」って、いやもっと前にやれよっていう。 ただ、こういう事故があると、必ず「人件費を抑えて低価格にこだわる日本の外食産業に問題がある」みたいなもっともらしい論調が出ますが、それは明らかに間違いです。 低価格・高価格というのは、あくまでビジネスモデルであって、本来労働環境とは別の問題です。収益があげられないから労働環境が悪くなっているんだとしたら、それはその企業の経営者の能力が低いだけです。しかも、すき家は収益を充分に上げていますから、２人体制にすることは可能なはずですし、それだけで赤字になるようなら適正価格で売れる工夫をすべきです。 つまり、人件費を必要以上にケチって本来の実力以上に収益を上げようとしているぶん、よりタチが悪いといえます。 仮にも、日本を代表する外食チェーンなんですから、今度こそ労働環境の改善に本気で取り組んでもらいたいですね。

なかなか面白い記事でした。 「社内政治力や社内交渉力を持ってないけれど、新規事業に挑戦したい、という人に利用してほしいのが正直なところ」ではあるが、実際には「大企業で出向起業を勝ち取る社内交渉がそもそも大変で、それをやりきった人しか出てきていない」というのが本質なんでしょうね。 結局のところ、会社というのは、始めは「社長ひとり」から始まります。ビジネスモデルがカネを生むのはもっと後の話で、資金調達するにも営業活動するにも、まずは「交渉力」がなければ何も上手くいきません。そういう意味では、大企業で社内交渉に長けた人が有利であるというのは至極当然ではあります。 ただ、やっぱり「帰る場所がある」という時点でどうしても甘えは出てしまいますよね。事業家とサラリーマンが違うのは、「自分のケツを拭くのは自分しかいない」に尽きます。ですから、本当に裸一貫で始めた起業家には勝てないと思いますね。

私は、先代から社長を交代してまだ２年弱の「バトンを受け取った側」ですが、いつかは「バトンを渡す側」になるので、興味深く読ませていただきました。 後継者は、当たり前の話ですが、先代よりも３０歳くらい若いわけなので、当然人生経験も少なく、まして経営の経験もありません。ですから、先代と比較される度に、後継者からすれば「今の時点で先代に劣るのは当たり前でしょ」と言いたくなります。星野さんは「デューデリダン」のインタビューで「後継者はボンクラなのではなく、ボンクラに見られてしまう」と言われていましたが、まさにこれこそが先代との軋轢を生む最たる理由なのではないかと思いました。 先代が後継者に求めるべきは、「能力」と「やる気」でいいと思います。当然、会社に入っていきなり社長を任せるわけありませんから、ある程度の時間をかけて仕事に対するパフォーマンスや姿勢は測れるはずです。ハードルの高い仕事を与えてみるのもいいでしょう。社長になる前のテストをするわけです。そして、本当に「こいつなら大丈夫だ」と思って社長を譲るはずです。 後継者が「これから会社を守っていく覚悟」を持つのはもちろんですが、先代も「関わらない覚悟」を決める必要があります。ファミリービジネスであれ、後継者が決まったということは、少なからず、当人はその覚悟を持っているわけですから、その後の成長を応援するのが色んな意味での「親心」だと思います。それを「俺と考えが違う」という理由で口を出すのは、後継者にも失礼だし、何ならステークホルダー全員に失礼ですね。何より大人げない。もっと言えば、後継者が会社潰したなら、それは、その後継者を選んだ先代の責任です。 社長を交代した瞬間、新しい考えを持った新しい経営者が誕生し、新しい舵取りを担うのです。そして、その後の責任は当人が負う。これ以上も以下もないのです。後継者は先代のコピーじゃありません。これを分からない経営者があまりに多すぎるんだと思います。

このニュースを見たとき、国際的な情勢云々の前に、「アイスクリーム販売中止に首相が怒る」っていう内容がパワーワード過ぎて思わず笑ってしまいました。ただ、きっかけになった事情は、国が国を占領するという、とても笑えるものではない、現代では間違いなく国際的に非難を浴びる話です。 今回感じたことは、昨今SDGsの浸透により、企業経営には「パーパス」が重要という価値観が出てきています。つまり、とにかくモノを作って売りまくるのではなく、そもそも会社は何のために存在しているのか、誰のために存在しているのか、社会にどのような価値を提供できるのか、という根源的な問いを求められるようになっています。 恐らく、１０年ほど前なら、国際的な事情があっても、それはそれ、これはこれ、で商品供給を止めることはなかったでしょう。売上を追い求めるのもそうですが、逆に「政治」と「商売」は分別することのほうが正義という考え方もあったと思います。しかし、時代が変わって、会社の存在意義を問い直すという流れになってきたことから、政治的事情も「商売」の一部として考えるべきという価値観が出てきたのではないかと思います。そういう意味では、今回のケースは、単に販売を中止した、というだけの話ではなく、２１世紀の新しい資本主義のあり方が示された、とても大きな出来事なのかも知れません。 、、と言いつつも、やっぱり「アイスクリームでそんな怒らなくてもいいじゃん」って思いました 笑

弊社にも「生産管理部」という生産計画立案、及び、生産性改善を担う部署がありますが、最終的に生産性を改善する最も難儀かつ最もシンプルな課題は、現場の意識をそっちに向かわせることです。正直、現場の意識さえ変われば生産性って勝手に良くなります（笑） 現在、現場をチーム分けして生産性改善プロジェクトを進めていますが、プロジェクトの意義を理解したチームリーダーはサクサクと課題を片付け、自ら課題を提案して取り組むまでに至っていますが、「めんどくさいなぁ」って意識のチームリーダーは、当然のことながら、改善に向けた現状把握の為の数値記録すらマトモに出来ていません。 では、なぜ現場の意識はそっちに向かないのか。答えは簡単で、人数が多いほうが現場はラクだからです。そして、長年同じことを続けていると、ムダがムダと感じなくなる人間の惰性の性質があるからです。現場が悪いのではなく、人間とはそういうものと割り切ることですね。 長年に亘って硬直化した現場のテコ入れをする際は、必ず外部のコンサルタントを入れることをお勧めします。コンサルが解決してくれるという意味ではなく、内部の人間同士では感情論になってマトモな議論になりませんので、お目付け役として機能します。 また、どうしてもチームリーダーが意義を理解しない場合は人を変える必要もあります。どんなに説明しても分からない人間はやっぱり分からないので。。

車サブスク「KINTO」、食事サブスク「nosh」、おやつサブスク「snaq.me」といった具合に、サブスクは色んなジャンルで増えてきていますね。特に、コロナ禍という世界的大変異により、巣ごもり消費とネットの親和性がより際立ったこともあり、今後サブスクトレンドはさらに広がっていくでしょうね。ただし、一人ひとりが持っているお金の総量は変わらないので、あっちの需要が増えれば、こっちの需要が減る、というように、オンラインとオフライン同士のせめぎ合いは勿論、オンライン同士のせめぎ合いも始まるでしょう。 コーヒーは、お菓子と同様、嗜好品です。嗜好品は「好んで嗜む」と書くように、ただ「飲む」「食べる」ではなく、「どんなときに」「誰と」が需要です。「残業の合間の一息に」「皆と談笑しながら」「ぼーっとテレビを見ながら」「好きなことをやりながら」など、様々なシーンに嗜好品は彩をもたらします。だからこそ、PostCoffeeのように、「最高のコーヒーを売る」だけではなく、「とっておきのひとときを最高のコーヒーとともに」という訴求がとても重要なのだと思います。そういう意味では、Instagramなどのビジュアル訴求に特化したSNSは最高の宣伝材料となります。 また、コメダ珈琲やスタバはコロナ禍にあっても相変わらず混んでいます。オフライン、つまり、実店舗の価値というのは、コーヒーを楽しむ「場」そのものです。内装の素材から感じる世界観、仲のいい店員さんとの他愛もない会話など、実店舗だからこそ出せる味わいがあります。ネット技術がどれだけ発展しようとも、最終的には「人間の温もり」や「素材の手触り感」をどれだけ感じられるかが決め手になると思います。

そりゃ皆似たようなサービスですからね。 認知度アップのためにCMやればウーバーも負けじとCMやるから結局おしくらまんじゅうだし。しかも、他の外資も入ってきてますし。 このビジネスモデルの痛いところは、誰でも簡単に真似できることです。言ってみれば「食事を運ぶ」だけですからね。「消費者がより便利に使える」といったデバイス面でのメリットは多少差別化できるかも知れませんが、それにしてもたかが知れています。 もし私が経営者なら、多少ニッチになってでも「魚専門」とか「肉専門」にしますかね。例えば「市場から直接持ってきます」とか。なんというか、マニアックなところを攻めますね。 でも、、、やっぱり最後は裸足で逃げ出しますね。

私も菓子屋だから分かるのですが、小売単価１０円って鬼のような安さです。 もちろん、安くできること自体は明白です。うまい棒って見た目のボリューム感の割に中身はほぼ空気みたいなもので、重量がほとんど無いに等しいので、原材料費はかかっても１～２円くらいのものでしょう。しかし、小売単価が１０円ということは、メーカーから出荷される時点では恐らく５～６円程度です。やおきんはリスカに委託して作ってますから、あれこれ費用がかかって、、やおきんの粗利って多分１円も無いんじゃないでしょうか。 ただ、うまい棒の最もすごいところは、「１０円であり続けている」ということです。通常、だいたいのお菓子は１００円から２００円前後で、売り場によって若干値段もまちまちだったりするので、値上げが比較的しやすいです（最近はもっぱら減量値上げが多いです）が、うまい棒のように「１０円」という価格までイメージが定着してるお菓子って珍しく、１円でも上げたらすぐバレるし、なんなら減量してもすぐバレます（笑） だから簡単に値上げできないのは分かりますが、それよりやおきんが大事にしてるのは、買う人の気持ちだと思います。「１０円」だから買える。「１０円」だから我慢しなくて済む。この「１０円」で一体どれだけの人が思い出を作ってきたことでしょうか。 たしかに値上げって致し方ない部分もありますが、ただ単に「原材料価格が上がったから小売単価も上げる」というのは、メーカーとしては非常に浅はかな行為だと思います。価格は、つまるところ「商品価値」でもあります。価値を認めて買ってくれる消費者の気持ちを考えれば、やおきんのように最大限価格も守る努力を欠かさないことが大事だと思います。 高けりゃいいってもんでもありません。オシャレならいいってもんでもありません。たった１０円で誰かの笑顔を作ってくれるうまい棒こそお菓子の王様です。

「アスリート向けヘルシーコーヒー」とは、なんともニッチなところに目を向けましたね。しかし、やはり起業の動機って創業者自身の体験に依るところが大きいですね。だからこそ、自分自身をターゲットにしてるので、他所との差別化ポイントが明確になるし、「こんな世の中になったらいいな」という夢も描けます。 この成功物語から得られる教訓は２つあります。 一つは、「コーヒー」という、超メジャーな、かつ、これ以上首の突っ込みようがなさそうなジャンルにおいても、切り口次第で幾らでもビジネスチャンスは見出せるということ、そして、もう一つは、世の中（投資家、消費者）に商品価値を認められれば、スタバのような巨人とも互角に戦えるということ、です。 もちろん、切り口がニッチな分、超メジャーのスタバを上回ることは難しいでしょうが、先にブランドを作ってしまえば、スタバも簡単に市場を奪うことは難しくなります。ただ、世界展開するなら、早く販路を築かないとスタバが資金力にモノを言わせて類似ブランドを先に広めてしまうかもしれません。そうなったら勝てなくなります。きっとスタバも黙って見過ごさないでしょうから。スピード勝負ですね。

トヨタ自動車を見てて思いますが、巨大企業になればなるほど「信仰」が必要ですね。トヨタの場合の「信仰」の対象は、いうまでもなく「豊田一族」です。「信仰」があることによって、巨大組織でもまとまりが生まれ、末端の人間でも行動規範に沿った行動ができるようになります。逆に言えば、不正が起こったり、社内分裂が起きるのは、「信仰」がないからに他なりません。 基本的に、人間は群れる生き物です。そして、人数が増えると、群れの中にさらに群れが生まれます。これは、社会性動物としての本能なので、どうすることもできません。しかし、問題は、群れを統率する「ボス」がいなければ、増えすぎた群れは、いずれ群れ同士が争い始め、最終的に分裂します。 ここでいう「ボス」とは、「ただのボス」ではなく「信仰対象としてのボス」です。ユニクロ、ソフトバンク、日本電産のような、創業社長が君臨しているような会社は、間違いなく「社長＝ボス」ですが、二代目となると話は変わります。そして、残念ながら、カリスマの後任は、大概カリスマではないので、二代目以降の社長が自分自身を信仰させるのは、はっきりいって不可能に近いです。 ただ、自分がカリスマになることはできなくても、トヨタのように「一族」や「歴史」が信仰対象になっていれば、その会社はブレなくなります。まして、東芝のようなサラリーマン巨大企業は、いっそう「信仰」がなければ分裂するのは目に見えています。ですから、現在の東芝に必要なのは、目先の株主利益のことに躍起になることではなく、原点に立ち戻ること、創業者の思いに立ち返ることなんだろうと思います。どういう思いで会社を興したのか、どのような歴史を辿ってきたのか、そこに必ず「信仰」となるものはあるはずだと思います。 なんだか宗教のような話になってしまいましたが、人間は基本的に弱い生き物なので、何かを信じることで安心し、正しい行動ができるようになるものです。ですから、自粛をお願いする立場の医師会会長が１００人パーティに出席するようなことは一番ダメなのです。

最終的には昔ながらの「下町の八百屋さん」のスタイルに戻っていくんでしょうね。 他愛もない世間話をしながら欲しい野菜を裸のまま選んで自分の持ってる袋に入れてもらう。そして、野菜が売り切れ、店主が「もう売り切れちゃったからまた明日買いに来てね！」と言えば、お客さんも「そうか、また買いに来るわ！」と投げ返す。食品ロスも出なければ包装ロスも出ない、売り手と買い手のコミュニケーションが絶え間なく続く、実に人間臭さのある日常です。進化の結果として昔のスタイルに戻る、というのは逆説的な感じもしますが、「いろいろ学んだ結果として昔のやり方を見直した」と考えれば、これも進化と呼んでいいのではないでしょうか。 元々、大量生産というのは、「価格を安くし、どんな人にも幅広く商品を提供する」という使命を持った立派なビジネスモデルで、これが人々の暮らしに大きく貢献し、経済発展に寄与したのは間違いありません。しかし、間違っていたのは、大量生産には「大量廃棄」という負の側面があるにも関わらず、これを単に「コスト」と位置付けて終わってしまい、地球環境への影響を無視してきたことです。そして、資本主義が生んだ「株主」という存在は、己の利潤しか考えなくなり、規模拡大に躍起になり、さらに「大量廃棄」が増え、さらに環境を破壊し、ここにきて地球が「お前ら、ええ加減にせえよ」と怒鳴り声を上げ、ようやく「いったん立ち止まろう」となっているのが現在の姿です。 個人的には、これまで豊かな暮らしに貢献してきた大量生産というビジネスモデルそのものを否定するのはちょっと違うんじゃないかなとも思いますが、これからは規模の拡大よりも、いかに「廃棄を最小限に抑えるか」が大事だと思います。良いか悪いかは別として、新型コロナによって人々は地域間の移動を物理的に制限されるようになりました。これにより、今後は地域ごとに独立した経済圏が確立されていく可能性があり、ある程度の規模で生産し、ある程度の規模で消費がされていくようになるかもしれません。そうすれば、人々の環境意識の向上もあり、自然と廃棄ロスも減っていくと思います。 「足るを知る」。これこそが全ての問題解決のカギになるのではないでしょうか。