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【完全図解】コンサルに押し寄せる、3つの大変化
NewsPicks編集部
杉野 幹人NewsPicks 取締役 CSO
コンサルを15年ほど経験しましたが、コンサルにとってデジタルは大きな論点と思います。 非デジタルの事業だと、戦略はPDCAが1回まわるのに、早くて1年、中期戦略やプロダクト絡みだと3年はかかる。 最初のPlanがダメだとそれだけ軌道修正に時間がかかり、競争では勝負あったになる。 なので、Planの価値が高く、経営コンサルが練る戦略に価値がある。 しかし、デジタルの事業だと、PDCAが1回まわるのに、早いとA/Bテストしたら1日や1週間でまわるものも。 もっとかかるものでも、データ見ながら適宜で新しい方向性を小さく試しては軌道修正できる。 結果として、 Planと比べてDCAの価値が相対的に上がる、または、メタでPDCAをまわすこと自体の価値が高まる。 すなわち、実行側の付加価値が高まる。 そのような環境下で、コンサルは、どのような付加価値で勝負するか。 それでも、Planの価値をさらに高めるのか。 それとも、DCAの実行側の付加価値をストレートに高めるのか。 はたまた、それ以外の道があり、そちらに進むのか。 ただ、いずれにせよ、どこまでデジタルが進み、コンサルの重点や範囲やスタイルが変わっても、最後の部分は人ありき。 一人ひとりのプロフェッショナルのレベルやスペシャリティがコンサルの価値のベースにあるのは、変わらないと思います。
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【保存版】データは、こうして「視覚化」せよ
NewsPicks編集部
杉野 幹人NewsPicks 取締役 CSO
経営コンサルで視覚化は鍛えられたので、数年前に社内に出る直前の大学院生たちに、3年ほど、スライドの作り方という新しい授業も担当しました。 細かなことだと、コンサルでは、円グラフをパイチャートと呼び、パイチャートはこの記事にかかれている理由で、基本は使用しないことが徹底されていました。 ただ、一番大事なのは、そういったグラフや図の描き方よりも、この記事にあるとおり、伝えたいメッセージはなにかを先にクリアにする、だと思います。 伝えたいメッセージがクリアで、それが言語化だけで相手に伝わるなら、グラフや図は必要ないです。 メッセージさえクリアなら、グラフや図はそもそも無くてもよいとすると、メッセージをよりクリアにしようと考える。 メッセージをクリアにしても、まだ伝わらなそうなところがあれば、それに絞ってグラフや図で表現できないかを考える。 そうすると、グラフや図の要件はなにで、そのグラフや図でどこをハイライトすべきかも自ずと決まります。 残りは表現ですが、ここまでできていたら、もう効率的でしょう。 この記事にもある、意味のないところに無駄に色をつけてしまうようなこともないでしょう。 それは、ハイライトすべきところを見失っていることを意味するので。 あとは、視覚化に共通するのは、相手にどう伝わるか、相手がどう思ってどうアクションするかを想像することです。 なので、グラフや図をつくるのは、画面に向かうデスクワークに見えて、伝える相手のイメージを膨らませる、とても人に対して思いやりが必要な、人に向かうワークだと、学生たちには毎回の授業で伝えていました。 視覚化は奥深く、まだまだ進化しそうですし、わたしも学び続けたいと思います。
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【読書】コンサル一年目が叩き込まれる「必須スキル」
NewsPicks編集部
杉野 幹人NewsPicks 取締役 CSO
経営コンサル15年やってみて、これらはコンサルタントには必要と思います。 もちろん、必要といっても、スタートラインに立つ資格として。 ただ、この中でも簡単なものと、難しいものが。 新人コンサルタントの育成をしていて、新人が一番つまずくのが、この中だと「仮説ありき」な気がします。 仮説の筋の良さは、かなり経験や知識に依存する。 なので、新人が筋のよい仮説を最初から持つのは難しい。 そこでの岐路は、筋の悪い仮説でもまずは進むべきか、筋の悪い仮説なら捨てるべきか。 育成経験的には、前者の方がコンサルタントとしての成長は早いです。 前者は進んでいるうちに新たにインプットしたファクトから仮説が違うとキャリブレーションや軌道修正でき、仮説を進化させられる。 後者は結局は仮説を持たず進むことになり、進む方向も定まらず戦線が拡大し、進んでもなにを確かめたくてインプットしているかわからないので仮説が進化しないし、パワープレイで労働時間だけ長くなり、すべてが徒労に終わる。 なので、筋の悪い仮説でも、持たないより早く決めて持った方がよい。 特に新人コンサルタントのうちは筋が悪いパターンばかりなので。 そのときに大事なのは、自分の仮説に固執せず、進みながらキャリブレーションや軌道修正をすること。 そのためにも、仮説は反証のための論点がクリアな命題で持つ。 例えば、海外進出を考えるプロジェクトでどこの地域に進出するかで: ・インド市場にいま進出するのがよい ・インド市場に、顧客のスイッチングコストを考えると、いま進出するのがよい という命題の二つの仮説だと、次のアクションの効率がかなり違います。 前者だと、時間かけて幅広くインドについて調べるが、論点不明で仮説どおりか判断つかない。または、調べ直すことに。 後者だと、顧客にヒアリングして商品の併用やスイッチの経験や動機を聞くか、実際に顧客を観察することで、仮説どおりか、キャリブレーションすべきか判断つきます。そのとき、スイッチングコストがそもそも論点なのかという議論は残りますが、それすら仮説として柔軟に再設定する。 経営コンサルの技術は、長時間労働や退場宣告リスクに苦しんだ上で解決策として生み出されたもので、コンサルというと乾いたイメージを持つ人もいるかもですが、意外と先人たちの生存の知恵が詰まっている気がします。
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【山極壽一】日本は失敗を大学に押し付けてきた
NewsPicks編集部
杉野 幹人NewsPicks 取締役 CSO
社会人になってから修士課程や博士課程に行き、企業で働きながら大学経営に関わったり、講義で教えたり、企業側の立場からも大学側の立場からも産学連携をして、多くの人と対話してきました。 わかったことは、大学と産業界の相互不信が、本当に強いことです。 大学からの産業界への不信は、この山極さんのインタビュー内容がかなりカバーしている気がします。 付け加えるなら、専門家を育てても入社後に人事ローテなどで専門外の仕事に就かせてしまう、トラディショナルな日系企業の人材活用への不信感は強い気がします。 とはいえ、産業界から大学への不信も強いです。 テニュアのシニア教授と不安定雇用のポスドクという二極化の雇用体系には、運営費交付金が減らされているという背景はあるにせよ、シニア教授の既得権益の温存にも見える。 業績を出しているスーパーな教育研究者がいるのはわかる一方で、あまり論文を書いてない教育研究者もいるのが、悪平等にも見える。 オープンキャンパスなりでたまに大学に行ったときの事務対応が、非効率だったり内向きだったりに見える。 既得権益の温存、悪平等、非効率や内向き。 これらはすべて、産業界もずっと言われ続け、反省し、いまも経営改革してきていること。 なので、産業界からは、大学も変わっているように思う面があっても、経営改革がまだまだできていないのでは、と見えたりする。 なので、総じて、大学が産業界に不信を持っているように、産業界も大学に不信を持っている。 どちらにも席を置いた身としては、どちらの言い分もわかる気がします。 なので、必要なのは、山極さんのご指摘のように、対話な気がします。 例えば、小さな不信ですが、シニアな企業人の中には、大学ではみな授業に参加しない、と言う方がたまにいますが、いま大学で教えていてわかるのは、いまの大学生は昔と違って授業の出席率はとても高い。 このような不信は誤解なので、対話で消えていく気がします。 誤解を解いていって信頼ベースをつくった上で、対話しながら互いに解決できるところを解約し、協力できるところを協力し、切磋琢磨していく。 記事を読んで、そんな大学と産業界の関係に近づくように、一歩ずつでも、小さくても、自分にできることをやっていきたいと思いました。
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