「とくに20代や30代の若い人は、稼げるスキルを上げておくことが大事」とありますが、年を取るとスキルアップしなくても蓄積で食べていけるので、放っておくと勉強を怠りがちに。 だからこそ、40代になっても貪欲に勉強してもっともっとスキルアップする冬休みを過ごしたいと思っています。 亀っちの部屋、全ての回を聴いていますし、一部の回は気がついたら何度も聴いています。 深夜ラジオのヘビーリスナーだった高校時代のように、寝ながら亀っちの部屋をを聴くという楽しみに恵まれた1年でした。 ありがとうございました。

もともとコンサルでご一緒していましたが、投資銀行の前からコンサルを志望していたとは、このJobPicksの記事を読むまで知りませんでした。 戦略コンサルタントからCFOというキャリアは、じつはあまり多くありません。 そういった意味では、戦略コンサルタントのキャリアパスとしても、竹本さんは一つのロールモデルな気がします。 そして、キャリアの節目に、書籍あり。 岡本太郎もハゲタカもイシューからはじめよも、何回も読んでいますが、自分のキャリアを内省する意味でも、あらためて、この3連休に読み直したくなりました。

コンサルを15年ほど経験しましたが、コンサルにとってデジタルは大きな論点と思います。 非デジタルの事業だと、戦略はPDCAが1回まわるのに、早くて1年、中期戦略やプロダクト絡みだと3年はかかる。 最初のPlanがダメだとそれだけ軌道修正に時間がかかり、競争では勝負あったになる。 なので、Planの価値が高く、経営コンサルが練る戦略に価値がある。 しかし、デジタルの事業だと、PDCAが1回まわるのに、早いとA/Bテストしたら1日や1週間でまわるものも。 もっとかかるものでも、データ見ながら適宜で新しい方向性を小さく試しては軌道修正できる。 結果として、 Planと比べてDCAの価値が相対的に上がる、または、メタでPDCAをまわすこと自体の価値が高まる。 すなわち、実行側の付加価値が高まる。 そのような環境下で、コンサルは、どのような付加価値で勝負するか。 それでも、Planの価値をさらに高めるのか。 それとも、DCAの実行側の付加価値をストレートに高めるのか。 はたまた、それ以外の道があり、そちらに進むのか。 ただ、いずれにせよ、どこまでデジタルが進み、コンサルの重点や範囲やスタイルが変わっても、最後の部分は人ありき。 一人ひとりのプロフェッショナルのレベルやスペシャリティがコンサルの価値のベースにあるのは、変わらないと思います。

吉川さんの指摘のとおり、寡占が根本原因なので、政府が圧力かけて値下げしても、合理的に考えれば、いずれ政府の圧力が弱まれば値段は上がる気がします。 また、政府がキャリアに課す電波利用料を上げても、寡占下なので、合理的に考えれば、ユーザーな携帯料金に転嫁されて、むしろ値上げになり本末転倒になる気がします。 なので、根本解決は、MVNOでも楽天のようなMNOでもよいので、新規参入を促して、それらとの競争によって価格が市場原理で下がるような競争政策に尽きる気がします。

経営コンサル15年やってみて、これらはコンサルタントには必要と思います。 もちろん、必要といっても、スタートラインに立つ資格として。 ただ、この中でも簡単なものと、難しいものが。 新人コンサルタントの育成をしていて、新人が一番つまずくのが、この中だと「仮説ありき」な気がします。 仮説の筋の良さは、かなり経験や知識に依存する。 なので、新人が筋のよい仮説を最初から持つのは難しい。 そこでの岐路は、筋の悪い仮説でもまずは進むべきか、筋の悪い仮説なら捨てるべきか。 育成経験的には、前者の方がコンサルタントとしての成長は早いです。 前者は進んでいるうちに新たにインプットしたファクトから仮説が違うとキャリブレーションや軌道修正でき、仮説を進化させられる。 後者は結局は仮説を持たず進むことになり、進む方向も定まらず戦線が拡大し、進んでもなにを確かめたくてインプットしているかわからないので仮説が進化しないし、パワープレイで労働時間だけ長くなり、すべてが徒労に終わる。 なので、筋の悪い仮説でも、持たないより早く決めて持った方がよい。 特に新人コンサルタントのうちは筋が悪いパターンばかりなので。 そのときに大事なのは、自分の仮説に固執せず、進みながらキャリブレーションや軌道修正をすること。 そのためにも、仮説は反証のための論点がクリアな命題で持つ。 例えば、海外進出を考えるプロジェクトでどこの地域に進出するかで: ・インド市場にいま進出するのがよい ・インド市場に、顧客のスイッチングコストを考えると、いま進出するのがよい という命題の二つの仮説だと、次のアクションの効率がかなり違います。 前者だと、時間かけて幅広くインドについて調べるが、論点不明で仮説どおりか判断つかない。または、調べ直すことに。 後者だと、顧客にヒアリングして商品の併用やスイッチの経験や動機を聞くか、実際に顧客を観察することで、仮説どおりか、キャリブレーションすべきか判断つきます。そのとき、スイッチングコストがそもそも論点なのかという議論は残りますが、それすら仮説として柔軟に再設定する。 経営コンサルの技術は、長時間労働や退場宣告リスクに苦しんだ上で解決策として生み出されたもので、コンサルというと乾いたイメージを持つ人もいるかもですが、意外と先人たちの生存の知恵が詰まっている気がします。

23年前に新卒でドコモ（当時はNTT移動通信網株式会社という名）に入って働いた者として、感慨深いです。 1998年には上場し、2000年前後には、マイクロソフトなどと世界時価総額1位の座を争う会社でした（うる覚えですが、瞬間世界2位か3位が最高だった気がします）。 当時は、市場は成長していましたし、その成長市場でのトライ&エラーを促すためにも、ドコモの独立性を保つのはガバナンスとしてよい打ち手だった気がします。 NTTの固定網より安く使いやすくして、NTTを潰す、と社内で公に言う人たちも多かった気がします。 また、PHS登場時は、当時はPHSを提供するNTTパーソナルはドコモではなくNTT傘下だったので、NTTとはガチ対決ですし、PHSが普及して携帯が駆逐されるのではという健全な危機感もありました。 しかし、ドコモを取り巻く環境も、ドコモ自体も変わりました。 一つの歴史が終わる気がします。 NTT移動通信網株式会社だったドコモ、おつかれさまでした。

社会人になってから修士課程や博士課程に行き、企業で働きながら大学経営に関わったり、講義で教えたり、企業側の立場からも大学側の立場からも産学連携をして、多くの人と対話してきました。 わかったことは、大学と産業界の相互不信が、本当に強いことです。 大学からの産業界への不信は、この山極さんのインタビュー内容がかなりカバーしている気がします。 付け加えるなら、専門家を育てても入社後に人事ローテなどで専門外の仕事に就かせてしまう、トラディショナルな日系企業の人材活用への不信感は強い気がします。 とはいえ、産業界から大学への不信も強いです。 テニュアのシニア教授と不安定雇用のポスドクという二極化の雇用体系には、運営費交付金が減らされているという背景はあるにせよ、シニア教授の既得権益の温存にも見える。 業績を出しているスーパーな教育研究者がいるのはわかる一方で、あまり論文を書いてない教育研究者もいるのが、悪平等にも見える。 オープンキャンパスなりでたまに大学に行ったときの事務対応が、非効率だったり内向きだったりに見える。 既得権益の温存、悪平等、非効率や内向き。 これらはすべて、産業界もずっと言われ続け、反省し、いまも経営改革してきていること。 なので、産業界からは、大学も変わっているように思う面があっても、経営改革がまだまだできていないのでは、と見えたりする。 なので、総じて、大学が産業界に不信を持っているように、産業界も大学に不信を持っている。 どちらにも席を置いた身としては、どちらの言い分もわかる気がします。 なので、必要なのは、山極さんのご指摘のように、対話な気がします。 例えば、小さな不信ですが、シニアな企業人の中には、大学ではみな授業に参加しない、と言う方がたまにいますが、いま大学で教えていてわかるのは、いまの大学生は昔と違って授業の出席率はとても高い。 このような不信は誤解なので、対話で消えていく気がします。 誤解を解いていって信頼ベースをつくった上で、対話しながら互いに解決できるところを解約し、協力できるところを協力し、切磋琢磨していく。 記事を読んで、そんな大学と産業界の関係に近づくように、一歩ずつでも、小さくても、自分にできることをやっていきたいと思いました。

社会人になってから、修士課程に行って学び直し、しばらく働いたあとに、博士課程に行って学び直し、また働いています。 自分の経験で得た知に頼っていると、結果は出やすいのですが、成功体験からか、なんか経験外の他の知への感受性や吸収力が弱まっていく気もして。 学び直しのメリットは、自分の経験だけでは得られない知を効率的に楽に得られることもですが、そのような経験外の他の知への感受性や吸収力が蘇ることな気もします。 学び直したあとも、しばらくはその感受性や吸収力は高まったままなので、経験的にはしばらくはとても思考が柔軟になる感じ。 ただ、学び直しを怠ると、自分の経験から得た知、すなわち、また過去の成功体験に固執して今や未来を考えてしまうので、学び直しはずっとやっていきたいと思っています。 また大学院に行ってもいいし、知が詰まった本をじっくり読むなど。 人生が長くなっているのに、10代や20代で他の知を学ぶのをやめてしまうのは、もったいない気がします。

エムスリーも各事業でこんなにピボットしていたとは知りませんでした。 むかし、シリコンバレーで働いていた際に、知り合いのベンチャーキャピタリストが、投資判断においては起業家の過去のピボット歴を聞く、と話していたのを思い出しました。 ピボットは、ブレているように思えて、結果への執着と意思決定力がないとできないことだから、ポジティブにカウントすると。 むしろ、過去の失敗談を聞いて、軌道修正が足りなそうであれば、なぜ途中であがいてピボットしなかったのかを確認する、とも。 これから、エムスリーのピボットのニュースの度に、その意思決定に学びがないか、じっくり考えてみたいと思いました。

地道なカイゼンと思われるコスト削減で、経営コンサルタントがバリューを出せる理由は二つある気がします。 一つは、対サプライヤーの価格交渉で。 経営コンサルタントは、普段はビジネスの事業戦略における差別化に頭を使っています。 対サプライヤーに価格交渉では、いかに差別化が難しい仕様や調達条件で入札を開けるかが大事。 事業戦略での差別化の知恵を裏返して使えるので、バリューが出やすい。 あと、サプライヤー側の事業戦略やコスト構造を踏まえて、コスト削減がしやすい費目を優先して取り組めるようになるのもプラス。 二つには、対社内で。 現場では必要と思っている支出も、経営コンサルタントと一緒に経営戦略で優先順位を付けて再検討すると、必要なくなることも。 市場アンケート調査のコストはマーケティング担当でKPI測定のために不可欠と判断しても、そもそも経営側でそのKPIでのレポートを必要ないと判断すれば、調査そのものが必要なくなったり。 いずれにせよ、コスト削減は、工夫や知恵がいろいろありますね。

オンライン授業には、課題が山積です。 ですが、オンライン授業には希望もあるように思います。 チャットが使いやすく意見が出やすい。 録画で復習がしやすい。 録画や課題動画を1.5倍速や早送りなどて効率よく学べる。 オンラインコンテンツで教材の幅が広がる。 物理的制約がないので社会人も受けやすい。 もちろん、科目や学ぶ内容によりますが、質の高い授業は、高校や大学などの教育機関の垣根を超えて受講できるようになるのが、学生にとっては理想でしょう。 高速でPDCAをまわし、学びの体験をレベルアップしていきたいと思います。

日本でもIT教育が進んでいる広尾学園はすでに新学期をGoogle Classroomで始めていて、体育までもカメラ前でみなでオンライン体操をするという試み。 なんでも、まずトライしてPDCAをまわす。 オンライン教育はまだ発展途上ですが、どんどん進化しそう。 わたしもGW明けから大学がGoogle Classroomを使って再開になるので、いろいろな講義を試してPDCAをまわして進化させたいと思います。