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上司→部下「前にも言ったよね」はNG 同じ質問されても「喜んで答える」が正解の理由
AERA
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
原則は伝える、問いかける側の問題と自分に矢印を向けて改善することが望ましい上司の行動だと考えます。 パスゴール理論も、外部環境と部下の特性を把握して上司はパスを送りゴールへ導くように説かれています。 他方、それは部下も同じです。 もし、「前も言った」と言われるようなことがあれば、自分に矢印を向けて、何を改善すべきかを考えることが望ましい行動だと考えます。 パスゴール理論は部下のボスマネジメントにも使えます。 外部環境と上司の特性を把握して、コミュニケーションをとるわけです。 「前も同じ話を聞いていたら恐縮ですが、、、」などと加えて質問すれば、覚えようとしている姿勢が伝わりますし、聞いた回答をメモしている様子を見せれば、次は繰り返さないようにしていると、相手に伝わります。 とはいえ、一般的には上司の方がマネジメントの責任を負っているので、上司が部下の特性に合わせることが原則だと認識しています。 私も「前も言った」と伝える時がありますが、先日部下に「なぜ前も言ったというのか」についてもセット話をしました。 理由は、メモする頻度が少ない、探せば簡単に見つかることを安易に質問する傾向を改善して欲しいことを伝えたかったからです。 その上で、聞きにくいからミスったを防止するために、毎日1ON1でチェックアウト打ち合わせを実施中です。
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オフピーク定期券「値下げ」の迷走、なぜ売れない? どうしたら売れる?
ITmedia ビジネスオンライン
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
記事にある通り、通勤ラッシュという日課を解消するために定期券を割引してオフピーク定期券を発行するということが外れたという結果は、この日課が生じる原因がお金の問題じゃないということですね。 お金の問題じゃないのに、お金の面で施策を打ってもヒットしないのは当然のことです。 JRが企業向けに営業している通り、企業側に通勤交通費削減のコストメリットが生じますが、既存の働き方の習慣を大きく変えることに繋がるので、導入する担当者はコストメリットだけではなく、働き方を変えることの問題のなさやメリットについても説明責任を背負うので、JRさんのおっしゃることは分かりましたけど...となりそうです。 通勤ラッシュ時に電車の乗車客の心理的なストレスはかなり大きそうなので、出勤後の働くパフォーマンスマンスと負の相関がありそうですが、大きな企業がこの観点でオフピーク通勤にシフトするような事例が出ると山が動きそうですね。 人の行動習慣を変えるのはとても難しいのですが、諦めたら終わりなので、JRさんには手を変え品を変え頑張っていただきたいです。 難題を解くからこそ大きな価値が出るわけですから。 個人的にも通勤ラッシュは嫌なので、普通定期券ですが勝手にオフピーク通勤していますし、出勤時のランチの混雑にもハマらないようにオフピークランチですし、土日の休暇日もなるべく何かのピーク時間は外して行動しています。 そうしないと時間があっという間になくなりますから。
「時間はあまりない」 日産とホンダが提携発表を急いだ理由
ITmedia NEWS
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
売上規模だけですが、グローバルでスケールメリットを出すというのであれば、ホンダと日産は合併するくらいでないとスケールメリットでないのではないでしょうか。 一部提携するとしても、提携した領域では両社の間でビジョンや価値観を共有して、一心同体で動ける組織を作る必要がありますそうです。 いずれにしても、1つの企業になるくらいの覚悟がないと提携という戦略はうまくいきません。 なぜなら、戦略を実行するのはヒトですから、そのヒトが出身企業に関わらず、同じ未来を見て価値観を共有しないと、違いを力に変えられないですから。 逆に、同じ未来を見て違いを力に変えられるのは、我々日本人はよく知っているはずです。 桃太郎の物語がまさにそれですね。 そんなことは、日産やホンダの経営陣も百も承知でしょうから、今回はお互い社内の地ならしのために、少々中途半端でも公表に踏み切ったのではないかと推察します。 コッター変革8ステップの第一段階、危機意識の醸成をしたところが現在地だとすれば、次は変革推進チームの組成です。 (ワーキングチームが変革推進チームの中心を担いそうです) 次のニュースが楽しみです!
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レッドオーシャン化する焼肉チェーンの淘汰が進む「安楽亭」が苦戦する裏で「焼肉きんぐ」が快走を続けるシンプルな理由
集英社オンライン
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
営利8.1%は素晴らしい実績ですね。 主な打ち手は、概ね下部の4点に集約されるので、全てにおいて何らかに有効な施策が働いての結果なのだと考えます。 以下は、勝手な推察で記載しますが、結局は【美味い肉が食べられる✖️お金を気にせず心から満足できる】というポジショニングを確立するために肉の味やボリュームを最適化することと、利益が出る収益構造の確立するという、難しい問いを解いた結果が営利8.1%なんですよね。 価格UP └食べ放題問題コースの中でより利益率の高いコースが注文され易いメニュー表を作成している 販売数UP(回転率UP) └時間制なので来店者数が途切れなければ回転率は読み易い └満足度が高ければリピートしてくれるし口コミやSNSで拡散してくれるから来店者数が獲得できる └店内で肉のカットにこだわり味の質を保つ工夫 限界利益率UP(変動費率DOWN) └大量に仕入れて原価率を下げる └廃棄ロスをなくすために注文予測精度を上げる └タレの味にこだわり安価な肉でも美味しく感じるようにする 固定費DOWN └賃料の高い都心や駅前立地は避ける └一店舗あたりの社員人数はミニマムで運営できるようにする └セントラルキッチンを活用して店内調理の機会を減らす └本社組織はミニマムで運営できるようにする └広告宣伝費は極力かけずにPRや口コミやSNSを活用して集客を図る
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マクドナルドが「モスと同水準」まで値上げするワケ日本のビッグマック価格は不適切にもほどがある? - 今週もナナメに考えた 鈴木貴博
Diamond Online
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
コメント欄にも同価格ならモス派が目立つが、マクドの客数が減っていないのはなぜか?と思って、ざっと調べてみると、【色んな用途で利用し易い✖️特別じゃないけど普通に美味しい】という顧客のニーズを満たしているのだなと考えました。 やはり、店舗数が多くて、どこに居ても利用し易いですし、店内でもテイクアウトでも宅配でも利用できます。 味は特別に美味しいわけではありませんが、普通に美味しいので食べることを目的の中心に置くというより、食事の時間をどう過ごすかが目的の中心に置いた利用動機になると思います。 私もデフレ只中で社会人を過ごしているので、マクドは低価格イメージですが、2010年代からバリューを打ち出した後の世代は、異なるブランドイメージだと思いますので、価格が上がったからマクドの魅力が失せたとはならないのではないかとも考えました。 ファーストフード市場 22-23で約6%成長、1.3兆円規模 顧客 外食、テイクアウト、宅配と用途が豊富で気分やシーンに合わせて使い分けられる 特別じゃないけど普通に美味しい (味だけを追求するなら、そもそもファーストフードじゃない) 業界 店舗数マクド1位約3000 モス2位約1300 2.3倍マクドの方が多い 競合 ハンバーガーチェーン店舗数で言えばモスだが、ファーストフード業界を広く捉えると売上規模はゼンショーHDがマクドに次ぐ2位 自社 2010年代から低価格路線を転換しバリューを打ち出す
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【最新】行列ラーメン屋で「有料予約」は定着するのか?
NewsPicks編集部
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
行列に並ぶ時間と待つ苦痛の解消に金銭を支払うサービスは、行列に並んでまで食べたい人とは別の人を来店させるサービスになりそうですね。 行列に並ぶ人は、 食べたい動機が高く、行列というハードルをクリアするために、時間と体力を使って、さらに他の用事より優先させて並ぶという行為を選択しています。 一方課金して並ばない人は、 食べたい動機はもちろんあり、 行列を回避するために、お金を使って時間と体力を節約し、他の用事との両立も実現することを選択します。 以上の2つは、問題解決の手段の選択結果が異なるため、同一セグメントの顧客ではなく、別セグメントに括られると考えました。 また、このサービスの課金対象が行列の回避であることが顧客の主要購買要因だと思い、十分に対価を払う価値があると考えます。 他方、週末や昼時は、食事の料金が上がるとということで行列を減らそうとなると、同じものを食べて値段が高いということになるので、その食事は価値が減じたと、消費者として感じると思います。 それは、課金は食事への対価だと消費者の認識になっているからだと考えます。 (なかなか行列が無いことも含めて食事体験だという認識は持ちにくいかと) ホテルはダイナミックプライシングが成立するのは、旅行先で宿泊はするしかないため業界横並びで実施し易いのですが、外食はコスパが悪いと判断すれば自炊などの他の選択肢があることから、ダイナミックプライシングに踏み込みにくい構造があります。 その構造を理解した上で、課金の対象を行列の苦痛の回避に設定するという素晴らしいサービスです。 行列なんて誰でも見ているし体験したことあるのに、その解消をビジネスにしようという視点に立とうともしなかった自分はまだまだノビシロいっぱいだと励みになりました。
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ファストリ岡崎CFOがひもとく10兆円の道のり、突破の鍵は「GU」
Bloomberg.com
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