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【手本】撤退危機から急成長。COEDOに学ぶリブランディング
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
地ビールからクラフトビールと同じようなブランディングに、高級中古マンションをヴィンテージマンションと呼称したブランディングがあります。
共通点は、顧客との約束を表現している点です。
クラフトビールは、職人のこだわりの醸造方法で美味しいビールという約束
ヴィンテージマンションは、立地も含めた住まい心地の良さと価値が落ちないであろうこと
この顧客との約束をワンワードで表現したことで、顧客の認識が変わりリブランディングされたわけです。
ここでの学びは、製品やサービスに顧客価値があることは大事ですが、伝わらないと存在しないことと同じになってしまうという上で、さらに多くを伝えられても人間は理解しにくいので、一言か二言に絞って伝えましょう、ということであると思います。
STPのフレームワークを習うと、Pはあえて2軸で表現するようになっているのは、その後の4Pのプロモーションで訴求するUSPメッセージにもつながるからです。
「時間はあまりない」 日産とホンダが提携発表を急いだ理由
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
売上規模だけですが、グローバルでスケールメリットを出すというのであれば、ホンダと日産は合併するくらいでないとスケールメリットでないのではないでしょうか。
一部提携するとしても、提携した領域では両社の間でビジョンや価値観を共有して、一心同体で動ける組織を作る必要がありますそうです。
いずれにしても、1つの企業になるくらいの覚悟がないと提携という戦略はうまくいきません。
なぜなら、戦略を実行するのはヒトですから、そのヒトが出身企業に関わらず、同じ未来を見て価値観を共有しないと、違いを力に変えられないですから。
逆に、同じ未来を見て違いを力に変えられるのは、我々日本人はよく知っているはずです。
桃太郎の物語がまさにそれですね。
そんなことは、日産やホンダの経営陣も百も承知でしょうから、今回はお互い社内の地ならしのために、少々中途半端でも公表に踏み切ったのではないかと推察します。
コッター変革8ステップの第一段階、危機意識の醸成をしたところが現在地だとすれば、次は変革推進チームの組成です。
(ワーキングチームが変革推進チームの中心を担いそうです)
次のニュースが楽しみです!
レッドオーシャン化する焼肉チェーンの淘汰が進む「安楽亭」が苦戦する裏で「焼肉きんぐ」が快走を続けるシンプルな理由
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
営利8.1%は素晴らしい実績ですね。
主な打ち手は、概ね下部の4点に集約されるので、全てにおいて何らかに有効な施策が働いての結果なのだと考えます。
以下は、勝手な推察で記載しますが、結局は【美味い肉が食べられる✖️お金を気にせず心から満足できる】というポジショニングを確立するために肉の味やボリュームを最適化することと、利益が出る収益構造の確立するという、難しい問いを解いた結果が営利8.1%なんですよね。
価格UP
└食べ放題問題コースの中でより利益率の高いコースが注文され易いメニュー表を作成している
販売数UP(回転率UP)
└時間制なので来店者数が途切れなければ回転率は読み易い
└満足度が高ければリピートしてくれるし口コミやSNSで拡散してくれるから来店者数が獲得できる
└店内で肉のカットにこだわり味の質を保つ工夫
限界利益率UP(変動費率DOWN)
└大量に仕入れて原価率を下げる
└廃棄ロスをなくすために注文予測精度を上げる
└タレの味にこだわり安価な肉でも美味しく感じるようにする
固定費DOWN
└賃料の高い都心や駅前立地は避ける
└一店舗あたりの社員人数はミニマムで運営できるようにする
└セントラルキッチンを活用して店内調理の機会を減らす
└本社組織はミニマムで運営できるようにする
└広告宣伝費は極力かけずにPRや口コミやSNSを活用して集客を図る
資生堂にオムロン「氷河期世代に早期退職」迫る大企業が続々。専門家はこう見る
マクドナルドが「モスと同水準」まで値上げするワケ日本のビッグマック価格は不適切にもほどがある? - 今週もナナメに考えた 鈴木貴博
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
コメント欄にも同価格ならモス派が目立つが、マクドの客数が減っていないのはなぜか?と思って、ざっと調べてみると、【色んな用途で利用し易い✖️特別じゃないけど普通に美味しい】という顧客のニーズを満たしているのだなと考えました。
やはり、店舗数が多くて、どこに居ても利用し易いですし、店内でもテイクアウトでも宅配でも利用できます。
味は特別に美味しいわけではありませんが、普通に美味しいので食べることを目的の中心に置くというより、食事の時間をどう過ごすかが目的の中心に置いた利用動機になると思います。
私もデフレ只中で社会人を過ごしているので、マクドは低価格イメージですが、2010年代からバリューを打ち出した後の世代は、異なるブランドイメージだと思いますので、価格が上がったからマクドの魅力が失せたとはならないのではないかとも考えました。
ファーストフード市場
22-23で約6%成長、1.3兆円規模
顧客
外食、テイクアウト、宅配と用途が豊富で気分やシーンに合わせて使い分けられる
特別じゃないけど普通に美味しい
(味だけを追求するなら、そもそもファーストフードじゃない)
業界
店舗数マクド1位約3000
モス2位約1300
2.3倍マクドの方が多い
競合
ハンバーガーチェーン店舗数で言えばモスだが、ファーストフード業界を広く捉えると売上規模はゼンショーHDがマクドに次ぐ2位
自社
2010年代から低価格路線を転換しバリューを打ち出す
【解説】イオン系ウエルシアとツルハが経営統合する「狙い」
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
ドラッグストア業界は規模の経済は効きにくいようですね。
一般的に規模の経済効果は固定費削減に効かせた方が利益率が高まりますが、ドラッグストア事業の場合は、主な固定費がおそらく家賃や人件費という出店すればするだけ要する固定費なので、出店数の規模が大きいからといってカットしにくい構造です。
マツキヨの利益率が業界内で高い理由は、粗利の高い医薬品や化粧品の売上構成比が高いことにより、それを可能にしているのが首都圏をはじめ人口の多い大都市圏の出店数が最も多いという地の利にありそうです。
郊外への出店が多いと粗利の低い飲食料品で集客を図ることととなりますので、利益率は低くなる傾向があります。
ただ、ウェルシアとツルハ連合は、この矛盾を解きにかかり、売上規模も利益率も業界No. 1を目指すと期待して注視しています。
「なんかにがそう」と敬遠されていた「綾鷹」が2%→20%までシェアを急拡大できたワケ
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
マーケティング戦略立案の原理原則に沿った素晴らしい事例ですね。
マーケティングは「顧客に選ばれ続ける仕組みづくり」と私は定義していますので、最も重要なのは何か1つの施策や製品ではなく、一連のマーケティング戦略の整合性の強さだと考えます。
私も含めどうしても「急須に淹れたお茶に近い味のメッセージ」や「レモン果汁を多めにして本物志向」という出口の施策に目が行きがちですが、
その手前の外部・内部環境分析→KBF・KSFの特定→STP→4Pの設計の一連のプロセスが最適に実行されているからこその施策のヒットに繋がります。
このプロセスの中で、問題は何か?→問題はどこにあるか?→原因は何か?→解決策は?の思考を何度も何度も繰り返して最適解に辿り着けるマーケターが優秀なマーケターなんだと思っています。
【最新】行列ラーメン屋で「有料予約」は定着するのか?
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
行列に並ぶ時間と待つ苦痛の解消に金銭を支払うサービスは、行列に並んでまで食べたい人とは別の人を来店させるサービスになりそうですね。
行列に並ぶ人は、
食べたい動機が高く、行列というハードルをクリアするために、時間と体力を使って、さらに他の用事より優先させて並ぶという行為を選択しています。
一方課金して並ばない人は、
食べたい動機はもちろんあり、
行列を回避するために、お金を使って時間と体力を節約し、他の用事との両立も実現することを選択します。
以上の2つは、問題解決の手段の選択結果が異なるため、同一セグメントの顧客ではなく、別セグメントに括られると考えました。
また、このサービスの課金対象が行列の回避であることが顧客の主要購買要因だと思い、十分に対価を払う価値があると考えます。
他方、週末や昼時は、食事の料金が上がるとということで行列を減らそうとなると、同じものを食べて値段が高いということになるので、その食事は価値が減じたと、消費者として感じると思います。
それは、課金は食事への対価だと消費者の認識になっているからだと考えます。
(なかなか行列が無いことも含めて食事体験だという認識は持ちにくいかと)
ホテルはダイナミックプライシングが成立するのは、旅行先で宿泊はするしかないため業界横並びで実施し易いのですが、外食はコスパが悪いと判断すれば自炊などの他の選択肢があることから、ダイナミックプライシングに踏み込みにくい構造があります。
その構造を理解した上で、課金の対象を行列の苦痛の回避に設定するという素晴らしいサービスです。
行列なんて誰でも見ているし体験したことあるのに、その解消をビジネスにしようという視点に立とうともしなかった自分はまだまだノビシロいっぱいだと励みになりました。
ファストリ岡崎CFOがひもとく10兆円の道のり、突破の鍵は「GU」
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
ZARAやSHEINはGUとはポジショニングが異なると思います。
記事中にあるように競合する可能性はもちろんありますが、可能性だけでいえばユニクロも同じで、ポジショニングが異なるから、顧客から選ばれるのだと思います。
岡崎CFOが言及されている通り、
ユニクロの半額から7割の価格のゾーンにグローバル市場で潜在ニーズがあると、
市場をセグメントしターゲットを捉えたのでしょう。
さらに記事で指摘されているように、10ー30代をターゲットとすると全世代ターゲットより市場規模は少なくなりますが、
これを言われてしまうと、全世代ターゲットでないと通用しないとなってしないますので、10ー30代のファッション市場規模が一兆円の売り上げ規模を獲得するには小さいかという論点が必要じゃないでしょうか。
記事からの推察に過ぎませんが、GUは、グローバル市場の10-30代、ユニクロより半額から7割の価格帯のゾーンで、「ユニクロのようなポジショニング」、つまり、「ある程度トレンドを押さえつつ低価格で高品質」というポジショニングで市場シェアをとりにいくことで売上規模拡大を図ろうとしているのではないかと考えました。
スイーツ市場は横ばいなのに、シャトレーゼ「一人勝ち」のなぜ 不二家、コージーコーナーとの違い
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
シャトレーゼは三喜経営を理念としており、顧客と取引先と自社で利益や満足を分け合うことを是としています。
さらに、お値打ちで美味しいお菓子を提供することで、顧客の心も体も健康に幸せになって欲しいと、自社の存在意義を定義しています。
この経営理念と自社の存在意義と各種戦略がキレイに整合しています。
地元契約農家から直で仕入れ、SPA、郊外店中心、フランチャイズ(ロイヤルティ無し)、競合他社より安価(サイズ感も含め)、豊富な品揃え、明確なターゲット設定(安価・サイズ・品揃えは郊外居住者に合っている)、広告宣伝を極力しないなど
さらになんと言っても、これらの戦略をフランチャイズで1000店以上で徹底できることが、何よりの競争優位性ですね。
(奇策ではなく原理原則あった施策を徹底することの強み)
ほぼ広告宣伝せずにどうやって認知を獲得しているかは、広報活動のようです。
スイーツはコンテンツとしてメディアに取り上げられやすいこともあり、TVや雑誌やWEB媒体へ積極的に情報提供して関係性を構築しているようです。
そこにコロナ禍という外部環境変化が後押しして、各地の郊外(自宅の近所)にあるシャトレーゼに注目が集まり、認知と来店動機と初来店者を獲得したことも伸びた要因ではありますが、既述の通り、もともとの戦略が原理原則に適っていることが、この記事からの学びです。
日経平均新たなる旅立ち、「異常」から「正常」回帰で34年ぶり最高値
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
記事中の現在の日本株価を説明する根拠は大きく3つと読み取りました。
どれが最もインパクトが大きいのか知りたくなりますね。
①企業統治改革(資本コストと株価を意識した経営)
②漁夫の利(中国の景気低迷で投資マネーが流入)
③財務指標からみても当然(PBR1倍内外)
あと、これは根拠なのか不明確だったのが、デフレ脱却と言いたいのか、まだだと言いたいのかであります。
記事の冒頭ではデフレ脱却と言いたいように読めますし、後半では2期連続のGDPの下落が記載されているので、まだデフレ脱却して総需要が上がったとは言い切れないと言いたいように読めます。
ただ、記事冒頭で書かれているインフレは、コストプッシュ型であり、デマンドプル型ではないので、まだデフレ脱却して総需要が増えたとは言えず、企業が給与支給額を増やして、需要増にに繋がれば、確実にデフレ脱却が進むという主張なのかなと推測します。
ここで1点気になるのは、政府の役割が企業統治改革のみの言及になっている点です。
総需要を増やすには、政府の財政出動も重要な影響力を及ぼしますので、企業の給与支給額UPだけに言及せず、政府の活動にも触れて、官民について漏れなくエールをおくっていただければ、読み手にとって学びになるので助かります。
スノーピークはなぜ失速したか〜印象戦略の落とし穴〜
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
ブランドは、顧客との一生の約束と、NewSchoolで教えていただきました。
以来、ずっと心に刻んで仕事をしています。
この観点からすると、スノーピークが失速しているのは、スノーピークが提案する約束が、顧客の求めるものではなくなっている/顧客がスノーピークに求めているものではなくなっているということだと言えます。
記事中にもあるように、
顧客のニーズが変化し顧客からは無用の約束になっている可能性もありますが、市場・顧客の変化は他のブランドも影響を受ける要因なので、スノーピークだけの失速を説明し得るものではありません。
となるとスノーピーク製品の価格が上がり、ポジショニングがこれまでとは違う製品と競合するようになったことにより、顧客にとっては他のブランドが提案する約束の方が、魅力的であるということが失速の要因である可能性が高まります。
(顧客の頭の中での競合他社と自社の関係の変化)
人間の行動の選択の難易度という観点で考えても、金額が高いというには、その行動の難度を上げるので、行動をしない選択をする/他の行動を選択する人を増やします。
この難度を下げるには、より強い動機を与えるためのプロモーションが必要です。
しかし、上述の通り、スノーピークが提案する約束が顧客がスノーピークに求めるものではなく、競合ブランドの方に求めるものであった場合、プロモーションでは解決できない問題になりますので、結果的に失速(顧客に選ばれない)となるのだと考えます。
ここからの巻き返しの鍵は、スノーピークが大好きという顧客の中にあると思います。
なぜなら、スノーピークが提案する約束を最も信頼している顧客なので、自社は何を約束と提案すべきかを見直すための有益な示唆を与えてくださるからです。
そんなことは、スノーピークさんもご存知だと思いますので、すぐにでも復活の狼煙を上げるニュースが聞こえてきそうです。
「アマゾンへの対抗ではない」から続いている…ヨドバシカメラが100円の電球を送料無料で即日配達する理由
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
ヨドバシカメラさんの強さは、共通の価値観が社内に浸透しており、ありたい姿を目指して自走できる人員と組織になっている点にあると思いました。
店頭価格がオンラインで公開されると来店動機が減るという店舗側の意見に対しコミュニケーションして共感を得る、ECを日常利用していただくために楽しくない買い物も扱う(その先に大きな果実があるから)などは、本当に言うは易しで行うは難しのテーマです。
顧客を中心に考え、良い顧客体験を提供するからこそ、企業は収益を得られるという原理原則からすると当たり前のことなのですが、企業という組織になると提供者都合が優先される、部署間の立場の違いを乗り越えにくいという事象が生じるのも原理原則なので、この矛盾を解けた企業だけが顧客に選ばれ続ける企業になるわけです。
では、この矛盾を解く方法は何か?となると、冒頭に記載した、価値観の共有を弛まず全社であらゆる階層で本気でやり続けるしかありません。
ただ、これも難しいので、ヨドバシカメラさんは、スゴいね!とニュースになるわけですね。
【深層】時給はわずか160円。「ロボット店員」が日本を埋め尽くす
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
飲食チェーン店で配膳ロボ導入が進んだ理由は、以下の4点が揃ったからだと考える。
①ロボットが稼働できる場所
平面で段差が無い場所
②ロボットで代替できる作業
配膳という単純作業で、かつテーブルに着席しているお客様の協力が得られる(回転寿司にも行くようなお客様だと抵抗が無い)
③ロボットの費用対効果
アルバイト人件費との対比で効果が出易い
④ロボットが保守メンテできる
月額レンタル料に保守費が含まれており、店舗側はメンテ不要
以上の条件を満たす用途がなかなか無い。
ELV連動できるロボもELVメーカーも増えているが、実際にやろうとすると、人間と相乗りさせるかどうかの問題解決が必要。
相乗りさせると混雑時にロボが乗れなくなるので、稼働できない。
相乗りさせないなら、ロボ用のELVを設置するか、ロボは人間がELVに乗る機会が少ない時間帯に稼働させることになる。
この通り、一気に難度が上がるが、諦めずに解決の道を探りたい。
20代の5人に1人「稼ぎがあっても結婚したくない」。「子育てしようと思わない」も4人に1人
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
PESTの全てが影響していそうです。
例えば、
P:千葉県流山市は母になるなら流山のコンセプトで市政を実行して子育て世帯が流入している。
E:記事中の調査でもあるが、ある年収以上になると結婚する人や出産する人が増える傾向にある。
S:大人になったら結婚するもの、子供も産むものという同調圧力は弱まり、女性の社会進出もあって、そうしない選択がし易くなっている。
T:インターネットによる情報取得のし易さにより、多様性に気づき、従来一般的とされていた結婚や出産をしないという選択をする動機が強化される。
我が家も子供を持たない夫婦のみ世帯ですが、おかげさまでとても楽しく暮らせています。
もちろん子供がいれば、他の楽しさがあることも認めた上です。
三菱UFJ「根回しやめます」 メガバンクが会議改革
定光 俊英不動産会社 DX推進ミドルマネジャー
無駄な会議の廃止と同時に行員のファシリテーションスキルUPを同時に行うと効果的です。
もうやっておられるかもしれませんが。
ファシリテーションスキルがあれば、そもそも会議を設けるべきか?から考えて業務を遂行できますし、開催した会議の生産性ももちろん上がります。
また、ファシリテーションスキルは合意形成を導く力なので、リーダー層には必須のスキルですから、ファシリテーションスキルUPは会議の生産性向上だけでなく、自社リーダー育成にも貢献するため、やらない理由がないと思えます。
制度と使う人間の育成の両面に手を打つというのは多くのことに当てはまる原理原則ですね。
NORMAL
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