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「このままではマズい」働かないおじさんもつい焦り出す"納得の評価制度"
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安田 雅彦株式会社 We Are The People 代表取締役
記事内容に同意しますが、実は既にまあまあの企業の評価制度に「マイナス評価」はあるんですよね。ABCDE評価のDとかE、5段階評価の1とか2など「期待を満たしていない」という定義の評語はある。 問題は、その「評語」をつけないことではないでしょうか。マイナス評価をつけない。皆がBかC、たまにD。Eなんか絶対居ない。そしてAも居ない。いわゆる「中央化傾向」という評価のエラーです。まさに制度の「運用」の問題。 理由は、ネガティブなリアクションを避ける、反発されたら言い返す自信が無い、みたいな話だと思うのですが、結局は「部下に正面から向き合っていない」のではないかと感じます。そして、これによる最大の罪は、本当に貢献し、成果責任を果たしている社員(つまりA評価)のモチベーションを下げていることですよね。 ある程度の規模であれば、組織・チーム全体の業績の如何に関わらず、高業績者・低業績者は必ず一定数居る。これは3:4:3の法則とか、昔から「定説」的に言われてることですよね。これらを特定して、適切にフィードバック・処遇する。組織開発とかエンゲージメント向上とかは、こんな地道な作業の積み重ねでしか成し得ないと思います。 ジョブ型だ何型だと言う前に、まずこの辺りから、ではないでしょうか。
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自社にフィットする人材は「同僚や上司の声」で見極めよ
安田 雅彦株式会社 We Are The People 代表取締役
エン・ジャパンの福村様とお話しさせて頂きました。ワタシ自身、人事・採用の責任者として「リファレンス」を取ったことは数え切れないほどありますが、同時に「候補者」として「リファレンス」を取られたことも何度もあります。故に、日頃の仕事の中で「今のオレ、リファレンス取られたらどんなだろう」と考えることもよくありました。 そんなこと気にしてられない、という向きもあるかも知れませんが、結局本当の「成果」とか「貢献」なんて自分ではわからないもので、どこかで自分を客観視したり、自ら同僚・上司からフィードバックを得に行ったりすることは、キャリア形成においてとても重要であると感じています。 また、上記のポイントで言い方を変えれば、その候補者の強みや伸びしろを一番よく知っているのは、共に働く仲間や上司であるはず。それが当社の求めるそれに合っているのかどうか。入社後、速やかに成功してもらうためには知識・スキル・環境、どこに注力すべきなのか。 採用プロセスでもう「入社オンボード」は始まってますよね。候補者情報の真偽確認・採用可否の判断だけでなく、入社後の速やかな成功を狙って、このエン・ジャパンさん「ASHIATO」のようなサービスが活用されるべきだと思っています。
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