川田 浩之

なるほど。 引用 そして、曖昧だった判断基準を掘り下げてみると、その基準に、能力以外のバイアスが入り込んでいたことが分かりました。 例えば、本人が管理職になる覚悟を示しているか、従来の管理職と同じ働き方ができるか、チームを引っ張るリーダーシップがあるか、いつでもトラブル対応が可能か。 能力以外の側面が暗に判断基準になっており、かつ、その基準は判断する人によってバラバラでした。 これでは、過去のリーダーと似たリーダーの再生産となってしまいます。 引用終わり こういう問いはとても大事。 引用 「多様な事業部が存在し、市場も変化していく中で、本当にこれまで主流だったリーダーシップのスタイルが必要なのか？」 「それはリーダー個人ではなく、チームで補えるのではないか？」 「本当にリーダーに求めるべき能力は何なのか？」 引用終わり

OMG…

学び多し。思い出の話も共感。4人目の子どもで初めて取った育休は正に自己投資でした。 引用 社交ダンスというのは、男性が女性をリードして踊ります。男性が女性に、次の動きを伝える。ところが、これがなかなか難しい。 ある時、先生にこう言われました。 「藤野さん、リードは押すことでも引くことでもない。相手の進むべき空間を作ることですよ」 なるほど確かに、押したり引ひたりすると、相手が強制的に動かされるから自然じゃない。 でも、相手が自分の意思で動くように、「進路＝空間」を作ってあげれば、自然と身体がそっちに向かっていく。 結果的に、女の人が自分の意思で踊っているような感覚になるので心地よいのだと学びました。 そして、こう思ったんです。この原則は、リーダーシップそのものじゃないかと。 部下に「こんなを仕事しろ」と押し付けるのではなくて、気持ちよく活躍できる場所を提供する。相手が進む空間を作る 引用終わり

シナジーの難しさ。

持ち場で全力を尽くす。一燈照隅、万燈照国。やっぱりこれですね。 引用 キャリア形成というものは、正直まったく考えたことがなかったです。今までの自分の仕事や職責の変化を振り返ると、一つとして自分が予期したものはなかったです。 CMOにつくことだけでなく、多くの人事異動では、周りの人から「これをやりなさい」と言われて、「ああ、そうですか、じゃあ頑張ります」と言って受けてきました。 面白い課題があって、面白い人から勉強しながら、どう取り組んでいこうかというのをずっと繰り返しているだけですね。 引用終わり