岸畑 聖月

QUINTBRIDGEにはさまざまな高価値な出会いが、偶然に、たくさんある。 私達が法人フロア入居者の第1号として入居させていただいている、NTT西日本が運営するQUINTBRIDGEに関する記事です。 イノベーション戦略室の及部さん、下川さん、いつも本当にお世話になっています😊 QUINTBRIDGEでは毎日数百人以上の、ビジネスパーソンの方が出入りし、様々な得意分野を持ち寄り、社会課題解決のためにディスカッションをしています。 私達はQUINTBRIDGE3階に入居させていただいておりますが、執務スペースで仕事をしているだけで、大企業の社長や教育機関の学長、自治体の首長など、たくさんのステークホルダーの方がオフィスを訪れてきてくれて、お話をすることができます。小さなベンチャーにとって、知ってもらうこと以上の価値はあるでしょうか。 私も大阪に住んで十年以上が経ちますが京橋というエリアがここまでイノベーションを創出する場所になるとは考えていませんでした。 しかしQUINTBRIDGEがオープンする前に訪問させていただき、その際にここに私たちがいる価値がある！と感じ入居させていただくことをすぐに決めました。 あれから2年QUINTBRIDGEをネストとして過ごした中で、私たちは少しづつ事業を成長させることができわまた新たな挑戦も進行形でさせていただいています。本当に沢山のチャンスをありがとうございます。 また、なんと１階、2階はQUINTBRIDGEアプリをダウンロードし、会員登録するだけで簡単に無料で利用することができますので、是非大阪に来られた際にはQUINTBRIDGEに訪れてくださいね。 そしてその際にはぜひ、3階法人フロアの、With Midwifeをぜひ訪ねてくださいね！

これは大きくマーケットが動きそうですね。 これまでも、ドコモは早くからベンチャーとの連携を進めていたので、その基盤があってのこういった大きなチャレンジを実現できるのかなと。 ドコモは母子保健にもチャレンジしていたりするので、そちらも活発化するといいなと陰ながら応援しています。

短期的には金銭的メリットを活用し、長期的には丸井グループのようにカルチャー構築することが重要だと思います。だからこそ、昨日のpickにも書きましたが、【補助金】活用出来るうちに、【カルチャーが作れるか】が重点ですね。

経営者、人事総務のみなさん。そろそろ本腰を入れて、【男性も育休を当たり前に取る社会】を共に受け止め、会社へのエンゲージメントの向上、組織のレジリエンス強化に繋げていきましょう。 ... 昨年7月から300人を超える企業へは男性育休の取得率公表義務が課されることが、閣議決定されました。これはビッグニュースですね。 またこれにより、よりジェンダー問わない両立支援の可視化が進み、新卒や転職者の企業選びへも影響が出てくると思われます。 さらに今度、100人越企業の公表義務化も進むでしょうし、焦り制度構築する企業もいるかもしれません。今後整備のための助成金も減っていくでしょう。 まだ、間に合います。 早速今日から、社内の当事者を旗振り役に迎え、整備していきましょう。相談があれば、いつでも対応致します。 経営者、人事総務のみなさん。そろそろ本腰を入れて、【男性も育休を当たり前に取る社会】を共に受け止め、会社へよエンゲージメントの向上、組織のレジリエンス強化に繋げていきましょう。

1987年に女性総合職第１期生として入行した工藤さんが、副頭取になられたそうです。まずは、おめでとうございます！このように、多様な人材が組織全体を見渡すポディションに配置されることには、大きな希望をもちます。もちろんジェンダーだけではなく、考え方のダイバーシティ（インターパーソナルダイバーシティ）が重要だと思いまが、大きな進歩ですよね。これからの采配に期待します。

勤務時間外はぜひ無視して欲しい派です。 切に願います､､！ ONのオフの切り替え大事。それで業務上エラーが出るなら、仕組みを見直すべきです。 もちろん安否確認などSOSの連絡ツールは確保した上で、ですが。

世界各国のチャイルドレス（無子）を見ても、日本はOECDでトップの27％となっている。（※1970年代出生者） 日本では、生涯未婚率を50歳時未婚率といい、50歳時点で子どもをもたない女性は生涯無子として分類されています。男女別の無子統計を正確にだしたものはありませんが、出生動向基本調査で調べられています。 ここで重要なのは、結婚したことあるかないかで無子が全く異なることです。 45-49歳時点の夫婦の子無し割合については、結婚したことがある人は、1980年代と比べて数％しか上昇していません。一方で、女性の生涯未婚率は10％以上、男性は25％以上上がっています。すなわち、無子の上昇分は未婚率の上昇と強い相関がある（当たり前ですが）と考えられており、まずは「結婚しないと子どもを産もうと思わない」ともいえます。 今回のロート製薬の調査でも初回の20年度で「子どもがほしくない」と回答した男女の割合は44.0％から、ここ3年で11％上昇したとされていました。まずはその前段階の「恋愛したい」「結婚したい」そこに希望がないと「子どもがほしい」とはなかなか思えませんよね。 子育てに対するネガティブイメージを払拭していきたいですね。本当の異次元の少子化対策はいつくるでしょうか！

とても素敵な社長の退任に心が痛みます。 責任をとって辞任は、よくみるストーリーですが、本質は課題が解決され、問題が再度起こらないこと。そこにはしっかり向き合っていきたいですね。

伊藤忠商事は、①男性育休の必須化②卵子凍結の補助を通して、女性役員比率を30％以上に引き上げます。 2003年より同社は、人材多様化推進計画（今でいうダイバーシティ経営のための計画）を定め、他社に先駆けて女性総合職数の拡大や制度の整備を進めてきていました。それにより、女性社員数は一定数まで増加し、育児や介護との両立支援制度が整っていきました。早朝出勤の開始や、朝食の提供、フレックスタイムの充実なども記憶に新しい施策です。 一方で、現場の環境整備や、海外への転勤も多い中で、（社内結婚もあり）帯同する女性社員の活用がうまくいかないなど課題もあり、これまでもたくさんのアクションを続けてきました。トライアンドエラーを重ねながら、挑戦をし続けてきた姿勢にも感銘を受けます。 弊社も2022年より、伊藤忠商事専属の助産師看護師保健師の併有者を提供させていただき、社内制度を熟知した医療専門家としてサポートさせていただきました。（本日のリリースでも以下のように報道されています。） ーーー 当社制度を熟知した看護師・助産師による「育児・健康コンシェルジュ」を正式導入（2024年2月） ・2023年度に実施したトライアルも踏まえ、社内では相談しづらい健康や育児等の悩みについて、24時間いつでも匿名で社外の「育児・健康コンシェルジュ」に相談できるオンライン相談窓口を正式導入。 ・社員のヘルスリテラシー向上に向けた豊富なオンラインセミナーや、全国110施設以上の医療機関と連携したヘルスケアサポート等を社員に提供。 引き続き、伊藤忠商事は、労働生産性向上・企業価値の拡大に繋がる「地に足をつけた」働き方改革を実行し、「厳しくとも働きがいのある会社」を目指してまいります。 https://www.itochu.co.jp/ja/news/press/2024/240228.html ーーー まずは、目標をきめ、そこに取り組む。数字選考だったとしても、まずは実績を重ねることも大事です。一方で20年前に苦戦したように現場との格差や個の不の増大も考えられるからこそ、私たちがしっかり、ウェットにサポートしていきたいと思います。 共に、あるべき姿を目指していきましょう。

この類の話題を見ると、ユニバース25と言う実験が思い浮かびます。人類は豊かになればなるほど、一部は怠惰になったり、一部は争いを起こしたり、そういった望んでいない事象が起きてしまったりします。 私は先日フィンランドに視察に行ってきました。 マズローの法則 では、生理的欲求や基本的な欲求が満たされていると、人は自己実現の欲求に至ると言うふうに学びました。一方で、経済社会においてフィンランドの人たちが熱量高く、価値創造していたかと言うと、 必ずしもそうではなかったと言う事実がありました。 ただ、マズローの法則では、三角形をモチーフに法則を説明しています。これが四角形でないと言うことがポイントだと私は解釈しました。つまり、すべての人が基本的欲求を満たしたからと言って、社会的欲求や承認欲求、自己実現欲求、自己超越欲求まで行けると言うわけではないと言うことです。ユニバース25のように一部は安全の欲求でとどまり、一部は承認欲求までたどり着き、そしてごく一部が自己実現欲求まで至るのだと考えます。 なので、何が言いたいかをまとめると、人は豊かになったから、基本的欲求が満たされたからと言って、必ずしも人類として、生物として発展するわけではないということです。 人は一定のストレスを抱えている方が幸福度が高いということがわかっていますし、ネガティブがないことだけではなく、行動におけるポジティブな側面がないと、行動を起こさないと言うふうにも考えられます。 今日本は、異次元の少子化対策など課題解決に取り組んでいますが、その先に何があるのかをしっかりとフィンランドの動向から学び、私たちは今何をすべきなのかを考えていかなければなりません。 ちょうど今日関西の女性社長の皆様に、フィンランドの事例をもとに、母性性経営手法についてお話しさせていただきます。 またその反応やディスカッションの結果もこちらでシェアさせていただければと思います。

各レイヤーに、【優秀だとして上がってきたものの、あがったところでは最適なスキルを持ち合わせておらず、仕事ができない人】が取り残されていく。 すごく面白い視点だなと思いました。 最近流行りのティール組織との反対である、ヒエラルキー組織では、下位グループで優秀な人が上に上がり、また次のグループで優秀な人が上に上がっていく。ただし、各層では求められる/評価されるスキルは当たり前だが異なるので、最下層での優秀なスキルは最上層で優秀とされるスキルとは異なる。 したがって、各レイヤーには【優秀だとして上がってきたものの、あがったところでは最適なスキルを持ち合わせておらず、仕事ができない人】が取り残されていく。しかし、自分のスキルを最適化できた下のレイヤーには怖くて降りられない。これが、生産性をどんどん低下させていく。。 そう思うとやはり、個々のスキルに合わせて意思決定権を付与し、与えられた分野で目的達成をめざしていくティール組織では全体的な生産性は上がるだろうなと思いました。 最も指示系統は不明確なので、それぞれの自立心と行動力と目的達成能力が試されますが。経営者として組織マネジメントを考え出して1年がたち、大変興味深いものなので引き続き勉強していきたいと思いました。

公的機関にも「フレックス勤務」、そのための「コアタイム」が設定されたことは、ダイバーシティの推進をすすえているものとして大変好意的に受け止めています。 実はフレックス勤務の歴史はかなり前から始まっていて、国内では1987年に労働基準法が改正され、1988年4月に改正法が施行されたことが始まりです。したがって、約35年の時を経て、柔軟な働き方を推し進めるために行政が取り入れていった形になります。 とはいえ4週間単位の総労働時間（155時間）は維持したままなので、柔軟に振替しやすくなった反面、職員の睡眠時間や休息に悪影響を及ぼさないかは心配な部分があります。病気やその他の事情との両立はしやすくなる一方で、子育てや介護などを抱えていると相対的な可処分時間がなくなるので、正直1日8時間勤務・週40時間勤務がかなりきついのではと思う場面は経営していると多く見受けられます。 給与をキープしたまま、労働時間を減らすのは労働コストをあげることとイコールなので慎重ではありますが、弊社としてはさまざまなケア対象をかかえる就労者の労働時間の配分における最適解は1日約7時間/週休3日/週30時間のフレックスだと感じているのでそこを目指して頑張っていきたいとゆるやかな決意表明です。