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人事評価に納得している人はたった2.8%…部長と本部長の間にできる「評価納得度」の計り知れない溝
PRESIDENT Online
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
大きな要因は、「評価制度の仕組み自体」と「見える化」に大きな伸びしろがあるのでは。 効果的な評価制度は、大前提として評価の対象になる「行動規範=コンピテンシー」がクリアにあるかどうかが大事な要素です。そして、インナーブランディングの確率に大事な要素でもあります。 例えば、「円滑なコミュニケーション」という行動規範(コンピテンシー)があるとして、マネージャー以下の方の良いコミュニケーションは、担当者やチーム内の円滑なコミュニケーションですが、マネージャー以上となると部署の垣根を超えた積極的なコミュニケーションを求められます。この違いをクリアに仕組み化をして、社内トレーニング含み浸透することが大事。本来、これが浸透していれば、部署同士が上手くいかないということはなくなります。 そして、評価制度には、クリアな定量目標値に加えて、コンピテンシーの定性的行動の期待値をカバーしてこそ機能します。 ベストプラクティスと言われる企業では、さらに評価の際に上司が評価をする際に、周りの同僚にきちんとヒアリングをしてフィードバックも盛り込むます。つまり360度評価アプローチです。なぜなら、上司には態度が良いが、同僚や部下には違う行動をとっているケースもあるからです。そこまでやってこそ機能するのが本来の評価制度です。 そして、評価制度と期待値の見える化も大事。上司と部下の期待値のすり合わせがしっかり出来てお互いに見える化が出来ていれば、おおよそ部下から評価に対しギャップは生まれません。 評価制度とは、全ては人と企業の成長を促す効果的な仕組みです。効果的な仕組みにするか、意味のないものにするかは、どれだけ企業が本気で人の成長を願っているかですね。
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NewsPicks編集部
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
確かに海外企業の場合は、社内のIT部でも幅広いIT分野の中でそれぞれ豊富な経験をすでに持っている専門の人材がいます。 例えばリテール業界の場合、インフラ担当、POS担当など分かれており、インフラのみの経験者が、POS入れ替えという大掛かりなプロジェクトに主要メンバーで携わることはありません。  さらに、特定のIT分野に特化した経験保持者を常に社内リソースとして確保しているので、全て丸投げという状況は起きないです。実際、私自身も大掛かりなITプロジェクトを何度も経営陣の立場で経験しましたが、進捗状況含み深く関わっていました。お陰でIT知識も増えました。 通常、大掛かりなITプロジェクトの場合、プロジェクト組織図がまず作られて、社内外の役割分担もクリアになっており、プロジェクト組織図には必ず社長がスポンサーという立場で、組織図の中に役割として明記されていることで、詳細な進捗状況を定期的に社長へ報告し、アライメント(同意)を取るというコミュニケーションプロセスがしっかりとあります。 そして、記事にあるように過度なカスタマイズは避ける傾向にありますね。人材の流動が高い海外企業の場合は、後任者でも誰が見てもわかるマニュアルや仕様書をしっかりと作り込んであるケースが多いです。 ITに限らず、アウトソーシングを活用する場合は、丸投げではなく、お互い同じ立ち位置のビジネスパートナーという考え方が、相乗効果で良い方向性にいきますね。
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