宇田川 元一

とても面白かったです。 考えてみれば、あらゆるものは情報でもあり、つまり、それはデータでもあります。 新たに何かデータを集めるというよりも、今持っているものの中に何を見出すのかということを基盤としてデジタル化を進められるというのは、多くの日本の企業、とりわけ製造業にとって大切な考え方ではないでしょうか。

これが機能するには、何のための情報であるのか、その合理性の基盤として、戦略が明確に共有されていることが前提ですね。 そうでなければ、ダッシュボード上の情報は、単なる進捗管理をするためのものでしかありません。そして、しかも、その進捗自体にいかなる意味があるのか、そこに意義が感じられなければ数字に追われるような感覚になるだけでしょう。そうなれば、今風に言えば、「エンゲージメントが下がる」でしょう。 でも、きっとそうではないのだと思います。ただ、その判断をする情報が記事には不足しています。 NECは変革が進んでいる企業であると私は研究上認識していますが、このダッシュボードそのものの技術的意義よりも、むしろ、これが機能しているのであれば、なぜ機能しているのか、その点の掘り下げの情報を期待します。

さて、この事態を受けて、福岡のソウルフード「牧のうどん」の東京上陸はあるのでしょうか。 （個人的には天ぷらひらおも期待します。）

昨年度の統合報告書のp.10あたりに書かれていることを実行するという話かと思います。 （https://holdings.panasonic/jp/corporate/investors/library/annual-report.html） さて、各事業部を厳しく評価するとしても、「実は全社戦略がない」という問題については、明確に議論がなされているのでしょうか。 少なくとも上記統合報告書からは、目標はあれども戦略はなさそうという印象です。もちろん、色々と秘匿すべき情報もあろうし、その後の議論もあると思うので、あくまでも外部からの印象に過ぎません。 しかし、どのような戦略ロードマップで、今後の変革を行っていくのか、可能な限り具体化したうえで、こうした各事業部門の評価を行う、というのであれば、事業部門についてはある程度何を基軸に変革すればよいのかわかるだろうと思います。 一方で、戦略なき段階で変革せよと言われたらコストを削るくらいしかしないというか、できないでしょう。 つまり、戦略なき成果への要求は、余計に既存事業への慣性力を強め、長期的な変革を滞らせる逆効果を生みます。 変革において最も大切なのは、経営、本社の力です。慣性力が働いている事業部門にはやれることが限界があります。この点がどの程度踏まえられた話か、というのは、記事からはなんとも言えませんが、そこが気になりました。