Kato Jun

数日前にデータセンター向けAI半導体の内製化の報道があった。 そこで、Appleの内製志向を考えれば、当然だと思う。ただ目指すことと実現できるかは違う、とコメントした。 今日のこの報道でもう少し考えてみたのだが、Appleの内製デバイス・OSと、内製クラウドの組み合わせで、これまでやってきた戦略をこのAI時代に繰り返そうとしているのかなぁと思っている。 Appleは、90年代に自社OSとMotorolaと作っていた半導体（PowerPC）が上手くいかなかった。経営危機はiMacやiPodで抜けていたが、2005年にIntelのCPUに変えた。 そしてその後、iPhoneを出し、iPhoneの半導体を内製化し、それをMacにまで拡大している。そして、AI向けのMチップは、Mac・iPad・iPhoneと全部で使うように広げている。 そこを内製しているからこそ、ペアとなるものをサーバー・クラウド側でも作って成功できれば、エコシステムとしては極めて強い。 とはいえ、モデムチップは内製化を失敗した。なので実現できるか、とくにサーバーという違う領域でどれだけ上手くいくか。あとは買収をしていくかは気になる（AppleのAチップやAMDのチップも設計したジム・ケラーがいるTenstorrentが特に気になっている）。 アップル、データセンター向けＡＩ半導体の内製化目指す－報道（2024/5） https://newspicks.com/news/9942392

あくまでも広告メディアへのインタビューに対してで、動画を削除したりはしていないし、自社プレスリリースでもない。 ここらへんがAppleとして今回の程度をどう捉えていたり、起こったことへの戦術を示しているとも思う。また人によって捉え方は色々だろうが、自分はこれくらいでアリなのではないかと思う。 ここからは一般論だが、なんらかの発信をするというのは世に問うこと。世に問えば、共感や賛同以外の意見も出てくる。でもそれを気にしすぎれば何も世に出せなかったり、また出す意味もどんどん減っていく。 発信をすることはリスクテイク。リスクテイクなのだから、許容度は出し手も受け手も違う。発信に賛否や共感・反対が出るわけだが、その結果はリスクテイクをした当事者が持ち、ブランド・信頼の増減につながる。だから当事者が自己判断で見極めたものとそのポジであろうがネガであろうが、結果が全て。 だからAppleとして、そもそもの発信も、今回の謝罪の仕方・レベルというのも、自分の好き嫌いは置いておいて、アリだと思っている。 そのうえで、クリエイティブやプレスなどの組織発信は、リスク許容度やスタンスを一貫させ、意図した良いリスクテイクにすることが大事。 だからApple社内でどういう議論・意思決定を経て、（結果として謝罪することになった）このクリエイティブで行こうとなったのか、また今回のことを経て今後の社内議論のプロセスなどがどうなるかは気になる。 リスクテイクを全くしない、となれば、これもまた組織発信として本末転倒になるので（そしてAppleは当然ながらリスクテイクはこれからもしていくだろうから）。 なお、発表イベントでのこの動画への批判が出たが、それは英語メディアでも出ていて、例えばTechCrunchではトップ記事だった。 Apple’s ‘Crush’ ad is disgusting https://tcrn.ch/44BVsWk Apple's hydraulic-press iPad ad ticks off creators https://www.axios.com/2024/05/08/apple-ipad-2024-ad-ai-outrage

ずっと起こるだろうと思われていた買収。 下記は2014年のPickだが、メーカー各社は人材派遣や物流の子会社を持っていた。そしてそれを売る側・集約する側に分かれていた。 ロジスティード（旧日立物流）も、アルプス物流もこれまで買収した側なので生き残ってきた。ロジスティードは日産系のバンテックやDIC物流、アルプス物流はTDK物流を買収。一方で、売上としてはアルプス物流は約1200億円（アルプスアルパイン向けは売上の約3割）、ロジスティードは約8000億円。 アルプスはもう一個の上場子会社だったアルパインを2019年1月に買収・統合したが、アルプス物流はしなかった。領域としても電子部品・電子機器ではないし、自社外比率を上げていたこと、一方で規模としては大きく成り切れておらず、売却は規定線だっただろう。 そして、広く企業物流をやっている企業より、メーカー系物流に特化したところの方が戦略合理性がある。その筆頭に出てくるのがロジスティード。 報道が2月末に出たが、その前の株価は約2000円、そしてTOB価格が5774円。PERで30-40倍、EV/EBITDAで15倍前後、PBR3倍。大分高くついてしまったのではないか、という印象はある… パナソニック、人材派遣６位を売却　今秋めど入札（2014/7、日経新聞） https://newspicks.com/news/525124

共感する点が多い。特に取締役会や特別委員会が、少数株主の側に立っていたり、その観点での説明責任を果たしているのか。 下記でもコメントしたが、それは株主共通の利益に資する動きをしていないということ。特にMBOという利益相反の可能性がある中では、デリケートな部分だからこそしっかりやる必要がある。 ｢ブラザー工業のTOB案｣にローランドDGが大反論 https://newspicks.com/news/9946191

ダイキンをグローバル企業にし、世界トップの空調企業に成長させた経営者。 1994年に代表取締役社長に就任されたので、実質的には30年にわたって経営トップだった。下記が就任前の1994年3月期と、ちょうど今日発表された2024年3月期の業績。 売上高3700億円（海外開示無し、翌年515億円）・営業利益30億円 売上高4兆4000億円（海外3兆3000億円）・営業利益3900億円 偉大な経営者の引き際は難しいが、89才であり、しっかりと退任されることが今後にもつながると思う。 「人を基軸に置いた経営」をずっと掲げられている。「二流の戦略と一流の実行力」といった言葉もよく使われており、情理と合理の両方をもって、これだけのグローバル企業を創られた。 是非下記の記事・特集なども併せて。 【ダイキン会長】今の時代こそ「人が基軸の経営」が重要だ（2021/8、NP編集部） https://newspicks.com/news/6061901 無敵のダイキン（2019/12-2020/1、NP編集部） https://newspicks.com/user/9685/

RabbitもHumaneのAi Pinも、AppleのNewton的な感じ。 コンセプトは面白いが、実用に耐えず、一定期間後に爆発的な普及の可能性があるもの（スマホ、になった）。 Newton含め、90年代半ばにPDA：Personal Digital Assistantという領域がブームとなった。NewtonもPalmも、ソニーはクリエというのを出していた。全部全面タッチパッド。でも消えた。 コンセプトが面白いし黎明期だから、多くが参入するし、メディアの注目も集める。 ただ、最近のレビューをみていても、過去と同じ実用に耐えないという兆候も出ている。 「rabbit r1」を1日使ってみた--ビジュアル検索は秀逸だが気になる点も（2024/5、CNET Japan） https://newspicks.com/news/9928069 胸にとめるAI秘書「Humane Ai Pin」発売。まだポンコツすぎる（2024/4、ギズモード・ジャパン） https://newspicks.com/news/9856406

個人的に注目したい点は「値引き」。 自動車はモノ、それゆえモノづくりが注目されるし分かりやすい。 ただ、モノだし一定の趣向品でもあるので、人によってこのメーカー、このブランドが好きと分かれる。 モノづくりの重要性は大前提だが、完成車メーカーの根幹はモノづくり、モノづくりのためのサプライチェーンマネジメント能力（部品メーカーがどれだけいることか…）、そして販売能力。 もちろんブランドはこれら3つに通じる部分もあるし、コスト低減も自社だけでなくサプライチェーンにも効く。経営としては上記の3つの領域があり、こういった共通要素と領域固有の要素、両方をいかにうまく回していくか。 Teslaが代表的だが、値引きどころか、値下げ自体をしている（ここらへんは自動車価格の不透明性とか色々論点はあるし、国ごとの販売の仕組みも違うのだが、各論は離れて…）。 同じものを値引きしない、少ないインセンティブで売れれば、丸ごと儲けに上乗せとなる。 なぜ値引きしなくてよいのか？顧客（直接顧客およびディーラー）が欲しいと思う車を、その価格で購買意思決定できる物量を供給できるから。その力を証明した。 一方で、フェラーリのポリシーは「需要より一台少なく作る」というのが有名。ようは需給として自社でオーナーシップを持つために供給不足の状態を作るということで、そうすると価格をコントロールしやすい。 トヨタの広義の存在意義やポジショニングとして、広くあまねくモビリティやそれに伴う便利さを行き渡らせることがあると認識している。価格はもちろん重要だが、上げ続ける、値引きし続けないことが正解ではないと自分は思っている。 台数規模も大きいので、稼働率はとても大事。儲けて再投資をしながら規模を広げて、そのなかでどういう値付けを自社ポリシーと需給の両面を見ながらどうしていくかに、自分は注目している。

下記と併せて。 SAPは何故使いにくいのに、世界中で愛されているのか（2024/4） https://newspicks.com/news/9896788 上記でコメントしたことだが、それぞれの現場で、それぞれの責任を果たそうと、皆一生懸命働く。ただ、それは一つの均衡に過ぎない。何か別の均衡に変えれば、今より良い部分も悪い部分も出てくる。 その別の均衡への変化で良い部分の増加が悪い部分の増加より多く、また出てくる悪い部分がクリティカルではなく、均衡の移行にともなうコストやリスクを吸収できる算段があれば、現場の不便はあっても変えたほうがいい。 ただ、個別の現場では責任を果たそうと頑張ることに一生懸命で、今できていることができないと、責任を果たせていないと捉えるから反対が出やすい。ただ、新しい均衡では、果たすべき責任やトレードオフも変わるので、今できていることが出来なくても責任を果たせないわけではないというのが盲点になる。 もちろん、そういった反対を含む議論によって、プロジェクトのリスクが見えてくることもあり、なかには見えていなかったクリティカルなモノも出てくる。一方で、現在の責任を守ろうとし過ぎたり、そのためにカスタマイズをしすぎると、結局コストも膨らむしプロセスも未来に対してより複雑でスケールしにくいものになる。 だから、経営の意思決定を含めた、断固たるスタンス・コミュニケーションが大事。トランスフォーメーション（BT/BX、DX）ではそれが必要。 一方で、リスクに備えるためには、断固たるスタンスを取りながら、上がってくるリスクに対して判断も必要。リスクを上げるなとか、上げても無駄となるほど、リスクは必ず顕在化する。 上げやすく、でも必要なモノだけ対応する。 そしてこれら全体がプロセス作り。プロセス作りこそリーダーの仕事。下記の「エースを監査に」というのは共感できる点が多い。良いプロセスや、それを実現するための意思決定とコミュニケーションは、上記のように経営としてとても大事。その現場経験を含めて、リーダー育成になる。 【逆転発想】NTTも実践。エース社員こそ「内部監査」に置け（2024/5、NP編集部） https://newspicks.com/news/9931839

そもそも知らなかったり、知っていても深く考えていなかった領域なので、その違いが意味するところが何かに気づくことができていなかったので、そこに対して応えるこういう記事はとても良い！ 記事を読んで思ったのが「なぜ、県単位で産業政策で結果を出せないのか」という点。 シンガポールが代表だが、都市国家で成功している国がある。規模があるゆえの難しさというのがある。 これだけの決定権を持っているなかで、産業政策によってその地域を発展させることにどれくらいの自由度や現実性があるのか。