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【一流に学ぶ】若手時代に実践すべき「たった3つ」の仕事術
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
「当たり前のことを継続する」という、「当たり前の定義」が人により大きく違うことで、継続という時間軸が長いほど、成長に開きが出てくるのだと思います。
世の中には、今の自分の「当たり前のものさし」を超えるほど努力をしている人は実は多くいて、そういう人たちに出会うことで、「この人はこれほどの努力があったからこそ今がある」と気づくと、自身の当たり前のものさしが無限大に広く置き換えられていきます。
例えば、プレゼンが上手な人を苦手な人が見ると「凄いな。生まれもって人前が得意に違いない」と思いがちですが、実はいかに場数を踏んで、内容を暗記するまで鏡の前で何度も練習した結果であることに、気づかないものです。
駆け出しの頃は、経験は少なくとも、潜在意識で願っている「なりたい自分の成長」の存在により、当たり前のものさしを置き換えてくれる出会いは、実は多くあり、その出会いに気づくかは、成長をどれだけ真剣に望んでいるかではと思います。
ビッグ4で働くということ…世界4大会計事務所の給与、福利厚生、オフィス復帰ポリシーをまとめてみた
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
Big 4の米国勤務の経験がありますが、同じ会社の日本法人よりかなりチャレンジな環境ではありますし、up or outの企業文化はクリアにあります。
一方、魅了的なのは、やはり豊富な経験を短期間で得ることができるという点です。同僚含み皆さん自走している集まりですので、社内外ともに多くの刺激と学びを得ることが出来ます。
また、多くの方々は、一定期間のBig 4経験を積んだら、事業会社へ転職をするので、ネットワークも広がります。最近も当時のパートナーが来日するからと連絡をもらい、久しぶりにキャッチアップしました。
Big 4の経験は、「広く浅く」であり、事業会社は「狭いが深い経験」という大きな違いはありますね。
【危機】グリコ、HOYAのトラブルが「他人事」じゃない理由
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
確かに海外企業の場合は、社内のIT部でも幅広いIT分野の中でそれぞれ豊富な経験をすでに持っている専門の人材がいます。
例えばリテール業界の場合、インフラ担当、POS担当など分かれており、インフラのみの経験者が、POS入れ替えという大掛かりなプロジェクトに主要メンバーで携わることはありません。
さらに、特定のIT分野に特化した経験保持者を常に社内リソースとして確保しているので、全て丸投げという状況は起きないです。実際、私自身も大掛かりなITプロジェクトを何度も経営陣の立場で経験しましたが、進捗状況含み深く関わっていました。お陰でIT知識も増えました。
通常、大掛かりなITプロジェクトの場合、プロジェクト組織図がまず作られて、社内外の役割分担もクリアになっており、プロジェクト組織図には必ず社長がスポンサーという立場で、組織図の中に役割として明記されていることで、詳細な進捗状況を定期的に社長へ報告し、アライメント(同意)を取るというコミュニケーションプロセスがしっかりとあります。
そして、記事にあるように過度なカスタマイズは避ける傾向にありますね。人材の流動が高い海外企業の場合は、後任者でも誰が見てもわかるマニュアルや仕様書をしっかりと作り込んであるケースが多いです。
ITに限らず、アウトソーシングを活用する場合は、丸投げではなく、お互い同じ立ち位置のビジネスパートナーという考え方が、相乗効果で良い方向性にいきますね。
上司「30分前出社が当たり前!」新入社員「だったら辞める!」どっちの言い分が正しい? - 組織を壊す「自分ファースト」な社員たち 木村政美
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
シンプルに就業規則通りです。いまだにこういう事例があるということは、言っている上司本人に対しても適正なOJT含み社内トレーニングがされていないことも起因していますね。
こういった事例の場合、専務からコミュニケーションがあったということですが、本来適切なプロセスは、人事が介入することが健全です。そして、「30分前出社」と主張していること自体を、人事の立場で上司本人を正すことが大事です。
インナーブランディングの大切な要素である組織作りのためには、「多くの仕組み作り」がとても大事。
素晴らしいインナーブランディングを創ってきた企業での経験上言えることは、部署を超えて横串で見ても、統一されたコミュニケーションの仕組作りは、経営陣と人事のコミットメントと役割は大きいですね。
なぜ「GW明け」に新入社員は退職しやすいのか…新人をうっかり追い詰めてしまった「悪気のない一言」
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
先進国で人材育成を大切にする企業では、数十年前から社内トレーニングが充実しており、適切なフィードバックの仕方ややってはいけないアプローチも学びます。
記事にあるような表現や、周りがいる前で部下を叱ったりすることもNGだという具体的に研修で学ぶ機会は多いです。学ばないとわからないことも多いので、人的資産と言われている今こそ、社内トレーニングを強化して、マネージャー職のスキルアップを企業がもっと取り組む必要性がありますね。
同時に、どの時代であれ新社会人でありがちなのは、出来ないといけないという勝手な思い込みです。周りはできなくて当たり前と思っているのに、できないといけないから、聞きにくいと思っている方も中にはいます。
新人だからこそ、未経験だから多くを聞くことができる特権を最大活用できるんだと思うと、気が楽になりますね。 気負わずに、素直にスポンジのように吸収していくが大事です。
「週5日労働がふつう」は大間違いである…仕事でへとへとになってしまう人に決定的に欠けている視点
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
マネージャーなりたての頃、全てに対して労力をかけた結果、多くのことが中途半端になり、大変だった頃を思い出します。1プレーヤーからマネージャーになるために誰でもぶつかる壁です。
当時のアメリカ人上司から、「なぜプッシュバックしない?」と言われ、「え?!いいの?」と驚いたものです。
彼から言われたのは、2/8のルール。「仕事の最優先事項の2割が、君の評価の8割を決める。全てに同じ労力をかけるのは、非現実的。効率良く時間の強弱をつけると同時に、相手の期待値を調整するために、優先順位を常に見直して、上司と交渉することが大事。」
目から鱗の気づきから、随分と楽になったのを今でも鮮明に覚えています。「〇〇すべき」という思い込みの枠がはずれると、新しい成長の扉が開きますね。
校長が制服着てみたら…「重い、必要か?」 服装自由化した学校
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
「当たり前を見直す」と言うことは、進化していくために、とても大事なことであり、素晴らしい取り組みですね。
従来のルールを変革するときには、必ず「変化に対する恐れ」が出てきます。その恐れをしっかりと受けとめ、ウィークからマンス、そしてパーマネントへとプロセスを経たのも、反発をどうマネージするかを熟知しているからこそ。
リーダーシップとは「ブレンド&リード」の連続。ブレンド=周りと混ざり合い信頼関係をつくってこそ、初めてリードできるもの。このようなリーダーシップが日本の学校をさらに進化させ、「なぜ?」という疑問と問いをしっかり持つ教育改革へさらに進んでいくことを願っています。
【早見表】キャリアステージ別「明日から役立つ哲人思考」
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
「脳には空白がある」と言われ、人は疑問に思い答えがまだ見つかっていない場合、脳の空白となり、その空白を埋めようと問いを続けるそうです。
その問いをいかに上質な問いで続けるかが大事であり、問いを続けることが先人の偉大な大発見に繋がっていると言われています。
つまり、自分がピンとくる哲学も、自分にとって「脳の空白を埋める」ために必要としている答やアイデア。世の中には数え切れないほど多くの哲学や考え方が溢れているのに、特定の哲学に気づき「いいな」と思ったのは、脳の空白が欲している情報だったからです。
そうだと気づくと、自分の目に飛び込んでくる哲学や情報は、自らが欲している大切な自分への財産になり、その出会いにワクワクしてきますね。
その仕事、実は「食わず嫌い」かも…“本当に好きな仕事”を見つける簡単な方法とは? - ニュースな本
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
駆け出しの頃は、とにかく目の前に与えられた仕事に全力を尽くすことが、一番大事だと思います。
どんなに嫌だ、向いていないと思って、いずれ転職するかもしれませんが、手を抜いては駄目。与えられた仕事を自分以上に上手くやっている人の真似をして、自分のチカラにすることが大切です。どんな仕事であれ、OJTで学ばせてくれることは、ラッキーなこと。
周りは、自分が思っている以上に見ています。仕事ぶりが良いと、色々な思いがけないチャンスが来るものです。どう繋がっていけるかは、自分次第です。
上質な仕事は、上質なネットワークに繋がり、願っている仕事へ繋がります。
新米リーダーがこれだけは徹底すべき、マネジメントの超基本「5つのこと」
倉田 浩美ヴィジョナリーブランド株式会社 代表取締役社長
長年、組織全体や多くの人材育成の経験の上で、リーダーとしてうまくやるには、まず「トコトン自己理解」が最も重要です。
自分がリーダーとしてどういう伸びしろがあるのかは、意外と本人は気づいていないもの。「上司としてあるべき姿」を勝手に解釈して、こうあるべきを続けている場合は、あるあるです。
特に、自身の上司を見て育っているので、一昔前の「上司についてこい」タイプが多かった時代で育っているケースは多いはず。
まずは、真摯に素直に部下や周りに、自身の改善点や伸びしろのフィードバックならぬ、フィードフォワード(前向きな意見)を求めると、おおよそ想定外の答えが返ってくるものです。
自己を正しく理解すると、上司としての道が見えてきます。
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