Kato Jun

個人的に注目したい点は「値引き」。 自動車はモノ、それゆえモノづくりが注目されるし分かりやすい。 ただ、モノだし一定の趣向品でもあるので、人によってこのメーカー、このブランドが好きと分かれる。 モノづくりの重要性は大前提だが、完成車メーカーの根幹はモノづくり、モノづくりのためのサプライチェーンマネジメント能力（部品メーカーがどれだけいることか…）、そして販売能力。 もちろんブランドはこれら3つに通じる部分もあるし、コスト低減も自社だけでなくサプライチェーンにも効く。経営としては上記の3つの領域があり、こういった共通要素と領域固有の要素、両方をいかにうまく回していくか。 Teslaが代表的だが、値引きどころか、値下げ自体をしている（ここらへんは自動車価格の不透明性とか色々論点はあるし、国ごとの販売の仕組みも違うのだが、各論は離れて…）。 同じものを値引きしない、少ないインセンティブで売れれば、丸ごと儲けに上乗せとなる。 なぜ値引きしなくてよいのか？顧客（直接顧客およびディーラー）が欲しいと思う車を、その価格で購買意思決定できる物量を供給できるから。その力を証明した。 一方で、フェラーリのポリシーは「需要より一台少なく作る」というのが有名。ようは需給として自社でオーナーシップを持つために供給不足の状態を作るということで、そうすると価格をコントロールしやすい。 トヨタの広義の存在意義やポジショニングとして、広くあまねくモビリティやそれに伴う便利さを行き渡らせることがあると認識している。価格はもちろん重要だが、上げ続ける、値引きし続けないことが正解ではないと自分は思っている。 台数規模も大きいので、稼働率はとても大事。儲けて再投資をしながら規模を広げて、そのなかでどういう値付けを自社ポリシーと需給の両面を見ながらどうしていくかに、自分は注目している。

下記と併せて。 SAPは何故使いにくいのに、世界中で愛されているのか（2024/4） https://newspicks.com/news/9896788 上記でコメントしたことだが、それぞれの現場で、それぞれの責任を果たそうと、皆一生懸命働く。ただ、それは一つの均衡に過ぎない。何か別の均衡に変えれば、今より良い部分も悪い部分も出てくる。 その別の均衡への変化で良い部分の増加が悪い部分の増加より多く、また出てくる悪い部分がクリティカルではなく、均衡の移行にともなうコストやリスクを吸収できる算段があれば、現場の不便はあっても変えたほうがいい。 ただ、個別の現場では責任を果たそうと頑張ることに一生懸命で、今できていることができないと、責任を果たせていないと捉えるから反対が出やすい。ただ、新しい均衡では、果たすべき責任やトレードオフも変わるので、今できていることが出来なくても責任を果たせないわけではないというのが盲点になる。 もちろん、そういった反対を含む議論によって、プロジェクトのリスクが見えてくることもあり、なかには見えていなかったクリティカルなモノも出てくる。一方で、現在の責任を守ろうとし過ぎたり、そのためにカスタマイズをしすぎると、結局コストも膨らむしプロセスも未来に対してより複雑でスケールしにくいものになる。 だから、経営の意思決定を含めた、断固たるスタンス・コミュニケーションが大事。トランスフォーメーション（BT/BX、DX）ではそれが必要。 一方で、リスクに備えるためには、断固たるスタンスを取りながら、上がってくるリスクに対して判断も必要。リスクを上げるなとか、上げても無駄となるほど、リスクは必ず顕在化する。 上げやすく、でも必要なモノだけ対応する。 そしてこれら全体がプロセス作り。プロセス作りこそリーダーの仕事。下記の「エースを監査に」というのは共感できる点が多い。良いプロセスや、それを実現するための意思決定とコミュニケーションは、上記のように経営としてとても大事。その現場経験を含めて、リーダー育成になる。 【逆転発想】NTTも実践。エース社員こそ「内部監査」に置け（2024/5、NP編集部） https://newspicks.com/news/9931839

そもそも知らなかったり、知っていても深く考えていなかった領域なので、その違いが意味するところが何かに気づくことができていなかったので、そこに対して応えるこういう記事はとても良い！ 記事を読んで思ったのが「なぜ、県単位で産業政策で結果を出せないのか」という点。 シンガポールが代表だが、都市国家で成功している国がある。規模があるゆえの難しさというのがある。 これだけの決定権を持っているなかで、産業政策によってその地域を発展させることにどれくらいの自由度や現実性があるのか。

ここではホンダ・GMの提携は（少なくとも現段階では）継続、と。