Kato Jun

山田さんのコメントを見ながら、もう一回前回の記事と自分のコメントを見て、半年ほどの間で自分自身が読みながら感じたり思うことで、何が変わらない・変わったかを考えてみた。 【変わらない】 「事業計画はコミュニケーションツール」 ・事業計画だから論理が大事 ・コミュニケーションツールだから、ストーリー（受け入れやすいこと）が大事（端的には200行のスプシ、分からん！） 【変わった・新しく気づいた】 「ストーリーが連続しているうえで、単発でも連続でも成立するか」 ・規模が大きくなると、どうしても論理・ストーリーが複雑になる ・そうすると、結局「事業計画はコミュニケーションツール」というのが難しくなる ・なんというか、小説とか漫画で、一話分だけでも面白いし、一方でずっと連続していても面白い。同じように、大きいストーリーとそこで一貫した論理があるなかで、小さいストーリー単体でも面白い（そして大きいストーリーと接続する論理がある）。そういうものを作れると、自分ごとの領域は深い理解と本気度が上がり、一方で全社の方向性とのざっくりした接続性で、自分ごとでない領域とも接続性を作れる （・それが出来る論理構造とストーリーは、めちゃくちゃ難しい…） 本記事を昨年9月に出した後、「スタートアップの事業・人数規模だから出来て、自分たちにはできない」という潜在的な反応を先取りして企画を設計出来ていればよかったよね、という話が、この企画の振り返りで出てきた。 ユーザベースの共同CEOの佐久間も、下記のNPトピックスで現在進行形でユーザベースでやっていることを書いている。複数の事業を持ち、1000人以上の従業員がいるなかで、いかにスケール出来るかを会社としてもチャレンジ中。自分自身もそのなかで組織を率いる中で、メンバーから「全体とのつながりが何となく分かるようで分からない」といった話が出てくる（最近の記事に出ているリーダーの種類で言うと、自分は2nd lineリーダー）。 計画を作るリーダーはこれを接続してナンボ。またスケールするために大元のストーリーの質も大事。クリアである、面白い、そして接続しやすい仕組みが組織運営と併せて構築されているか。難しいチャレンジだが、楽しい。 是非下記と併せて！ 組織と経営のデザイン https://newspicks.com/topics/sakuma/

金融は「お金の融通」。従業員の代わりに企業が天引きされるまでの時差を貸している形になるので、そこに資本コストがかかっている。 資本コストがかかっても、また経理の複雑さなどがかかっても、退職率等が減るのであればやるべきこと。SHIFTなので、そういったことまで考えたり計測しながらやっていそう。 どれだけ便利に感じるかは、社員の年齢を中心とした資産量にもよる。全部の会社出向いているとは思わないが、アイディアもだが仕組みにまでしたことがすごいと思う。

あくまでも広告メディアへのインタビューに対してで、動画を削除したりはしていないし、自社プレスリリースでもない。 ここらへんがAppleとして今回の程度をどう捉えていたり、起こったことへの戦術を示しているとも思う。また人によって捉え方は色々だろうが、自分はこれくらいでアリなのではないかと思う。 ここからは一般論だが、なんらかの発信をするというのは世に問うこと。世に問えば、共感や賛同以外の意見も出てくる。でもそれを気にしすぎれば何も世に出せなかったり、また出す意味もどんどん減っていく。 発信をすることはリスクテイク。リスクテイクなのだから、許容度は出し手も受け手も違う。発信に賛否や共感・反対が出るわけだが、その結果はリスクテイクをした当事者が持ち、ブランド・信頼の増減につながる。だから当事者が自己判断で見極めたものとそのポジであろうがネガであろうが、結果が全て。 だからAppleとして、そもそもの発信も、今回の謝罪の仕方・レベルというのも、自分の好き嫌いは置いておいて、アリだと思っている。 そのうえで、クリエイティブやプレスなどの組織発信は、リスク許容度やスタンスを一貫させ、意図した良いリスクテイクにすることが大事。 だからApple社内でどういう議論・意思決定を経て、（結果として謝罪することになった）このクリエイティブで行こうとなったのか、また今回のことを経て今後の社内議論のプロセスなどがどうなるかは気になる。 リスクテイクを全くしない、となれば、これもまた組織発信として本末転倒になるので（そしてAppleは当然ながらリスクテイクはこれからもしていくだろうから）。 なお、発表イベントでのこの動画への批判が出たが、それは英語メディアでも出ていて、例えばTechCrunchではトップ記事だった。 Apple’s ‘Crush’ ad is disgusting https://tcrn.ch/44BVsWk Apple's hydraulic-press iPad ad ticks off creators https://www.axios.com/2024/05/08/apple-ipad-2024-ad-ai-outrage

断念、か。

ずっと起こるだろうと思われていた買収。 下記は2014年のPickだが、メーカー各社は人材派遣や物流の子会社を持っていた。そしてそれを売る側・集約する側に分かれていた。 ロジスティード（旧日立物流）も、アルプス物流もこれまで買収した側なので生き残ってきた。ロジスティードは日産系のバンテックやDIC物流、アルプス物流はTDK物流を買収。一方で、売上としてはアルプス物流は約1200億円（アルプスアルパイン向けは売上の約3割）、ロジスティードは約8000億円。 アルプスはもう一個の上場子会社だったアルパインを2019年1月に買収・統合したが、アルプス物流はしなかった。領域としても電子部品・電子機器ではないし、自社外比率を上げていたこと、一方で規模としては大きく成り切れておらず、売却は規定線だっただろう。 そして、広く企業物流をやっている企業より、メーカー系物流に特化したところの方が戦略合理性がある。その筆頭に出てくるのがロジスティード。 報道が2月末に出たが、その前の株価は約2000円、そしてTOB価格が5774円。PERで30-40倍、EV/EBITDAで15倍前後、PBR3倍。大分高くついてしまったのではないか、という印象はある… パナソニック、人材派遣６位を売却　今秋めど入札（2014/7、日経新聞） https://newspicks.com/news/525124

ClimeworksのCCUS施設、稼働。 脱炭素は、NP編集部で森川記者がずっと追っているテーマで1年半ほど前に実際の施設に行っている（下記動画の17分くらいから）。動画で見ると一層分かりやすい。 【日本初潜入】炎の国の「秘密基地」がヤバすぎる【無料】 https://newspicks.com/movie-series/109?movieId=2342

ダイキンをグローバル企業にし、世界トップの空調企業に成長させた経営者。 1994年に代表取締役社長に就任されたので、実質的には30年にわたって経営トップだった。下記が就任前の1994年3月期と、ちょうど今日発表された2024年3月期の業績。 売上高3700億円（海外開示無し、翌年515億円）・営業利益30億円 売上高4兆4000億円（海外3兆3000億円）・営業利益3900億円 偉大な経営者の引き際は難しいが、89才であり、しっかりと退任されることが今後にもつながると思う。 「人を基軸に置いた経営」をずっと掲げられている。「二流の戦略と一流の実行力」といった言葉もよく使われており、情理と合理の両方をもって、これだけのグローバル企業を創られた。 是非下記の記事・特集なども併せて。 【ダイキン会長】今の時代こそ「人が基軸の経営」が重要だ（2021/8、NP編集部） https://newspicks.com/news/6061901 無敵のダイキン（2019/12-2020/1、NP編集部） https://newspicks.com/user/9685/

＜追記＞米国メディアでも、否定的だったり否定的な声が出ているという記事が出ている。Tech Crunchは5月9日日本時間1945現在、トップ記事。 Apple’s ‘Crush’ ad is disgusting https://tcrn.ch/44BVsWk Apple's hydraulic-press iPad ad ticks off creators https://www.axios.com/2024/05/08/apple-ipad-2024-ad-ai-outrage ＜追記終＞ Appleが、どういう議論・意思決定を経て、これで行こうと思ったのかが気になる。 クリエイター・サステナビリティーは、ファン・ブランド訴求として重視している会社だと思うし、そこからはネガな反応が出ることが明確なクリエイティブだと思う。 また、この反応を受けて変更するにせよしないにせよ、何らかのコミュニケーションはしていくのではないかと思い、そこでどういう説明をしていくかに注目。

RabbitもHumaneのAi Pinも、AppleのNewton的な感じ。 コンセプトは面白いが、実用に耐えず、一定期間後に爆発的な普及の可能性があるもの（スマホ、になった）。 Newton含め、90年代半ばにPDA：Personal Digital Assistantという領域がブームとなった。NewtonもPalmも、ソニーはクリエというのを出していた。全部全面タッチパッド。でも消えた。 コンセプトが面白いし黎明期だから、多くが参入するし、メディアの注目も集める。 ただ、最近のレビューをみていても、過去と同じ実用に耐えないという兆候も出ている。 「rabbit r1」を1日使ってみた--ビジュアル検索は秀逸だが気になる点も（2024/5、CNET Japan） https://newspicks.com/news/9928069 胸にとめるAI秘書「Humane Ai Pin」発売。まだポンコツすぎる（2024/4、ギズモード・ジャパン） https://newspicks.com/news/9856406

ROICは、実は色々な種類がある。 ざっくり2類型あり、本記事で使われている投下資本から計算したROICで、こちらが一般的。もう一個は事業資産から計算したROIC。興味がある方は下記の記事も併せて是非！ 任天堂は、ソフトウェア＋ファブレス。つまり工場など、事業に必要な資産は実際はほとんどない。なので事業ROICでは実は100％を優に超える。記事にあるピークの2021年3月期だと200％超！ 記事で『ROICスプレッド（ROICから加重平均資本コストを引いた数値のこと）の縮小は避けらず』という言及がある。ROIC（事業資産）とROIC（投下資本）でギャップがある場合は、余剰資産があるということ。任天堂も、たっぷり現預金や投資有価証券を持っている。それらを還元すれば、業績が変わらずともROIC（投下資本）は改善できる。 では任天堂がなぜこんなに現預金含めて、過剰な投下資本があるのか？ それはハードウェア含めてサイクルがあり、当たり外れがあって、そのなかでも経営・事業運営し続けるため。ただ、あれだけ強いIPがあり、またもうハードメーカーも集約されているから、外れたとしてもいくらでも選択肢があるでしょうというのが「株式市場」的な見方。 そしてこういったところを変えるのはどうでしょう？とバリューアクトは当然提案しているだろう。 2種類のROIC、どう使う？（2023/8、＆SPEEDA） https://and.ub-speeda.com/posts/column_14