ミャンマー 研究第一人者の根本先生の貴重な記事。構造的軍事政権の特権をわかり易く書いて頂いてます。 2010年に私が、初めてミャンマー を訪れた時は、ジョージ・オーウェルの「1984」(村上春樹の「1Q84」の原アイデア)の世界が拡がってました。国の批判はタブー。日中は何を聴いても不思議なニコニコ。どこに国軍警察がいて、誰が密告するか分からないからです。密告された後はもちろん、刑務所に行きます。そんな中で、本当に親密になったミャンマー の方に夜、家に招いて頂き、慟哭に近い、言いようの無い怒りと嘆きを伺いました。 2011年の民生移行、2015年のNLD圧勝・政権移行の期間は、とても長かったミャンマーの厳冬期が明けた、待望の春でした。

シンプルかつソニーらしいビジョンに基づいた、長期目線と(事業)自己責任にシフトして行っていることが躍進の根幹にあるように思います。 上場企業の数多くの計画をみても、「何のため」が書けた数値目標だけの経営計画が少なくありません。 ソニーは「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスと、「人(ユーザーとクリエイター)に近づく」という分かりやすい経営指針。各事業の戦略はだいたいこれに基づいてて、自社事業サブスク化や大手サブスクプラットフォーマー普及を見据えた音楽・アニメのIP拡大、自動車のテスト製造、デジタルの眼を育てるセンサー•カメラの垂直統合など、いずれも「誰(人)」が明確な打ち手。これがワニの上口が開くポイントかと思います。 記事にもあるように「3ヵ年累計」の営業CF目標で、長期目線を持つように変化させて行っているのが肝。 “Profit is opinion, cash is fact”と言われ、PLは一定の調整が行えますが、CFはビジネスモデルとその中での努力実績の賜物。事業別にCFの目標・実績開示を行い、各事業で投資家にも向き合う環境をつくり、事業が経営オーナーシップを強く持つ体制になって行っているように思います。より長期目線の目標だとエーザイの10年平均ROE目標が有名ですが、今後、目線を遠くしていくことも考えられているのかもしれません。 事業判断を越える連結会社としてレバレッジをかけた大型投資も累計のキャピタルアロケーション上限を設定することで、ある程度ガバナンスを効かせているようにみえます。 後藤記者の書かれるよう、注力事業をみると日本企業では無いので、国内企業と比べる事自体がおかしい。グローバルの顧客潮流を取り込むプレイヤーになるには未だ未だこれからで、通過点では無いでしょうか。