Nishikawa Shoyo
UZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
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ユーザベース スピーダ事業 執行役員 Chief Customer Officer ソニーグループ 経営企画・新規事業担当、東京大学 協力研究員を経て、ユーザベース入社。 登山が好きです。
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【注目】ザ・モデル脱却、キーエンス式で成長するSaaS
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
事業フェーズに合わせ組織フォーメーションを変える重要性について、今回の記事は分かりやすく説明されていて良かったです。当社でも、新しいテリトリーは少数で対応し立上げ、テリトリーに対する顧客が増えたりスケーラビリティをコントロール出来るマネージャーが育つと分業化を進めるなど、さまざまなレベニュープロセスが混在しています。
私の理解では、「The Model」の書籍は、事業成長エンジンの組織化、つまり、再現性の拡大、ボトルネックの早期発見と対処を「型化」について述べてて、インサイドセールスやカスタマーサクセス等への分業化はその効果的手段の一例と紹介されてます。自社組織とお客様の状況に応じて、フォーメーションを臨機応変に考え、モデル化しスケールし、壁に当たった際には、また適切な型を冷静に判断し、実行を仕切ることが重要であると学びました。キーエンスもテリトリーに応じて分業化が進んでいるとも聞きます。
したがって、The Modelとキーエンス式を対立構造で語るのは、本質的な理解を妨げてしまうので、少しもったいないと感じました。
【3step】ビジネスチャンスを掴むには、「二番煎じ」を究めろ
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
二番煎じでも、一番先頭突破でも、重要なのはビジネスモデル開始のスタートタイミング以上に、お客様に向き合いオペレーションとテクノロジーで細かなエクセレンスを積み重ねることだと思います.
「あのビジネス、戦略考えたことある」みたいな話にあんまり商売上価値はなく、また「あの会社とどう違うの」みたいのも完全競争市場にマーケットがなってるビジネスはそこまで多くは無いので過度に考え過ぎなくても良い気がします.
自動車なんか年々増えてますし、横ばいに見える外食産業とかも、統計ではなく、その商品に合う顧客セグメントでみるとプラスサム市場になってることは多い.
実行の過程で、組織や仕組みを洗練させられるかが大事.企業選択ではそうした変化が、自分の嗜好に合う感じで、出来そうな組織かを見極めるのが良いと思います.
【幹部直撃】ソフトバンクが激推しする「パープレAI」が面白い
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
ちょうど昨日のイベントで、現地に伺い色々Peplexityの皆様とお話して、現場のカオスを一緒に(?!)乗り越えました.
入社して数週間です、という社員さんが何名かいて、数少ない社員数の中で、ビジネスサイドの多くが行脚されているようです.
「ロケット🚀スタートアップ過ぎて、高速で移動する機体にしがみつきながら、なんとかやってる、来週はまたどんなサプライズが起きるか分からないけどとにかく楽しみ」
と、世界でも稀有な最高速度と想像される成長フェーズにある組織の変化の感覚を楽しめました.
「あーどうしよう！ここら辺のこと詳しい？助けて！😂笑」
とオープンに頼れるのもなかなか大胆だなと思いつつ、ついつい力添えしてしまいました.
【読書】任天堂敏腕マーケターが語る「成功ビジネスの秘訣」
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
任天堂はハードウェアで戦略が語られることが多いですが、ソフトウェアの会社じゃ無いかと思います.
ハードの新しいコンセプトにベストフィットするメガヒットソフトと、長年のファンが継続的にいるIP、両方をファーストパーティー(自社製)で企画・販売・ハードと一体のプロモーションをコントロール出来る.結果、ソフトがハードの動向を左右しているように思います.
全体のバリューチェーンを持って、ユーザーに向き合うので、成功も失敗も大きく振れ、山谷が激しくなる.谷が深いものの、すべて自分たちでやっているので学習効果もでかい.そしてこの谷を支えられるだけのキャッシュが潤沢にあるので、失敗を歓迎できる.
【不思議】なぜ現代人はすぐ「スタバ」に行きたがるのか？
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
持ち帰りのモバイル決済で殆ど滞在しないのですが、個人で年間10万円、家族分も加味すると年間15万弱、出張・旅行も加味すると年間20万円弱は浪費してます。
行動動線の中の良い場所に店舗があって、持ち帰りでついつい買っちゃいます。セブンのコーヒーも良いですがレジやつくるのに時間かかるのと、案外生活で使う動線に店舗が無いです。
スタバではモバイル決済だけにも関わらず、受け取る時に、いつものあの人ね、とごきげんで挨拶してくれるのも嬉しいですね。
Acquiredのシュワルツのインタビューも面白かったです。
https://open.spotify.com/episode/4c0HfHEdkcaHLXyyM5KFAF?si=cXPBfD3dQp-L0Azx79AW1A
「富士山が見えなくなる」完成間近のマンション 解体へ 東京・国立市
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
国立市の富士見通りの商店街で、母がお店をやってて、小学生の頃ほとんど店舗で過ごしました。
ここの商工会は、年に一度の大通り(大学通り)を1週間弱使ったイベントやサクラ祭りが活況だったり、とても団結されてると思います。
条例と、地域の慣習は異なり、条例上Okでもある高さ以上は建てない、といった景観を守る努力をされてる地域も多々あります。
真鶴の「美の基準」などをはじめ、海町、富士はそういう場所が多い気もします。
条例を定めるべきなのでしょうが、地価が下がったり様々な影響があるので「地域の知恵」になってるのだろうなと思ってます。不動産業者が本来はこうした土着の知恵に詳しく、ディベロッパーに対話を促す努力をすべきな気もします。
抗議は、建設用のカバーなどが建ち始めた昨年末から様々発生してそうです。
https://x.com/takekan/status/1736971391948460448?s=46
美の基準
https://www.town.manazuru.kanagawa.jp/soshiki/machizukuri/toshikeikaku/973.html
【教養】なぜ優れたビジネスは「引き算」されているのか
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
名著「知識創造経営」に、松下電器のホームベーカリーの開発の話があったと思います.
家庭でプロの味を実現する為に、どうしても納得しなかった、開発担当者が、パンの名店に数ヶ月弟子入りした.そこで、パンのネタをこねるときに「ひねり」を加えていることを発見し、ホームベーカリーにそのプロセスを採用した、結果大ヒット商品となったという話だったと記憶してます.
流行りのフレームワークに左右されることなく、原点の強みに戻り、商品づくりに携わる人々が誇られる商品をつくって、適正な利益を得られるように届けよう、ということだと思います.
【復活へ】パナ社長が賭ける「値引きしない」家電の勝算
Nishikawa ShoyoUZABASE, Inc. スピーダ事業 執行役員CCO
良い取り組みに感じます. B2Cの消費財でないものは「在庫」との戦いの側面があります.中でも、量販店にある流通在庫、が管理煩雑性を増していて、量販店の実売数データ自体も売り物としてメーカーが買わなければいけませんでした(いまだにそうかもですが、ネット家電となるとアクティベーションデバイスを追えるのでだいたい推測がたつ).
価格指定制度は、Appleは少なくとも15年以上前から行っています.背景には、「Apple Store(リアル、オンライン)」での直販での強さ、キャリア店舗経由での販売(SIMロック)による指定価格維持が長く継続できたことなどによる、量販店など流通チャネルに対するメーカーの強さがありました.実は在庫の持ち方も異なり、初期のiPhone, MacBook シリーズは指定価格でかつ在庫保証も無し、という条件と聴いたこともあります(これはファクト調べてないです).しかも、流通側がキャッシュを先払い.在庫が無く、キャッシュコンバージョンサイクルがマイナスになる.Apple社の財務は、日本の家電メーカーと比べると著しく良く、革新的な取り組みに投資が出来るようになっている.
メーカー、直販チャネル、流通チャネルこのパワーバランスに、オンラインチャネル・価格データの可視化がインターネットにより進み、値下げが続きました.そこで、機能の微改善やカラーバリエーションなどの本質的でない商品展開には走ってしまったのが家電業界の20年くらいの姿だと感じてます.
根本は、「良い商品づくり」の原点に戻り、お客様が喉から手が出るほど欲しくなるプロダクトを、技術的な挑戦を乗り越えて提供すること.
シンプルで、Back to basicな取り組みで、パナソニックの再生楽しみです.
ドラム式洗濯乾燥機の「LXシリーズ」、「ラムダッシュパームイン」は良いプロダクトですし、フルオープンのビルトイン食洗機が何故ドイツメーカーばかりなんだろう、と思ってたら理由がわかりパナソニックのものを試してみたいと思いました.
NORMAL
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