藤田 研一
K-BRIC 代表
ジャンル:
エネルギー・環境
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1959年大阪生れ。大学で社会心理学専攻。日系電機メーカーでカーエレクトロニクス海外マーケティング担当後、現地法人取締役、欧州マーケティング責任者となる。帰国後、UFJ総合研究所にて国際コンサルティング部門のヘッドとしてグローバル戦略を担当。2006年よりシーメンスにて、自動車部品子会社の日本法人代表取締役兼CEO, ドイツ本社事業開発ダイレクターを勤め、2012年にエネルギー部門日本代表。2016年より、シーメンス日本法人代表取締役社長兼CEO。2021年よりK-BRIC代表。 専門は、異文化マネジメント全般、M&A、アライアンス、事業開発、マーケティング、プロジェクトマネジメント。ドイツ在住13年。50カ国強とのビジネス経験。経営哲学はPeople make business。著書はグローバルビジネス重点戦略ノート(ダイヤモンド社), 経営戦略ハンドブック(中央経済社),日本はこうなる−新たな日本のマネジメントモデル(講談社)他。趣味はジャズ(ベース)演奏、日本画、旅行、食べ歩き。 http://k-bric.com
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東芝・GE、洋上風力提携 日本で基幹設備生産へ
藤田 研一K-BRIC 代表
従来、日本の発電市場は、エンジ会社が間に入らず、メーカーと電力会社が直接取引をするので、外資にとって開拓するのが難しかった。
理由は、 独自の規格、煩雑な技術情報のやりとり、日本語での膨大なやりとり、企業文化など様々。
典型的な協業例は、過去の火力発電。GEは東芝を日本市場のパートナーとし、一時期日立とも組んでいた。シーメンスは富士電機。
風力発電は過去マイナーだったので、例外的に外資メーカーが日本法人経由で直接取引をしていたが、国の政策で一躍主役級に。
結果、過去の火力発電と同じ現象が起こりつつある。
MHI=ヴェスタス
GE=東芝
日立=エネルコン
洋上風力の最大手シーメンス・ガメサはどうするか？
ちなみに東芝の京浜工場は発電機を作っていて一部風力発電に流用可能。ナセルの組立を目指すのでしょう。
なぜ、あなたの会社の管理職は“無能”に見えるのか？｢卒業方式｣｢入学方式｣それぞれの問題
藤田 研一K-BRIC 代表
「｢名選手必ずしも名監督ならず｣で、素晴らしい｢プレイヤー｣でも、素晴らしい｢マネジャー｣になるかはわかりません。必要能力が異なるのです。」
野球の名監督や技術系の管理職は選手や技術者としては「超一流」でなかった人も多い。部下は自分が携わる専門性で上司を計りがちだが、それだけで無いところが管理職。一方で上から降りてきた指示を出すだけの必要性を疑う上司がいるのも事実。
周りの管理職と比べて、客観的に見てみましょう。
上司なんて大体数年すれば変わることも多いし、待てないのなら自分から部署を変わればいい。それでもダメなら会社を変わると言う手もあるが、そこに有能な上司がいる保証はない。
大手商社 脱炭素へ 事業見直しや発電所売却など検討の動き拡大
藤田 研一K-BRIC 代表
脱炭素の3大産業領域は;
エネルギー(発電)
輸送(運輸、航空、鉄道など)
産業界(製造業、プラント)
これで二酸化炭素排出量全体の80％を超えます(日本の場合)
1番大きく見えやすいのが、発電を中心とするエネルギーなので、そこからのスタートでしょう。
また、商社はグローバルなトレンドに敏感なので、国際的な枠踏みで物事を考えられる(言い換えれば、海外ビジネスが大きいので、やらざるを得ない)。
ポートフォリオの組み替え後は、新しいビジネスモデルや技術への投資になるが、誰が1番初めに大きく舵を切るか注目。
燃料インフラでいえば、水素やアンモニア、カーボンリサイクリングなどですが。
商社が植林をして、ネガティブカーボンの権利を売ってもおかしくない時代。
アップル、日本勢にEV生産打診か 水平分業の決断迫る
藤田 研一K-BRIC 代表
日本の自動車メーカーにとっては諸刃の剣。
ビジネスにはなるが、EVの競合を育てることになる。
アップルもテスラのように、初期生産の立ち上げで苦労したくないし、「餅は餅屋」と生産は委託した方が安全。
自動車メーカーからすれば、真面目に生産すればするほど、EVで競合するアップルを利するし、かと言って、自分が受託しなくても、どうせ誰かがやる。
まさに従来の自動車業界の常識を破壊する発想です。
落ち着くところは、マグナ(*)ような完成車受託生産会社か韓国メーカーのような気がする。
日系は、自社モデルとのシナジー(相互供給や委託販売)がないと、単なる受託生産は厳しいでしょう。
(*) マグナインターナショナル https://www.magna.com/home
【初公開】100万人の職務経歴から分かった「給料アップ」3つの条件
藤田 研一K-BRIC 代表
職務経歴書には書かれない給与アップのもう一つのキーワードは「転職」
円滑に転職できるかどうかはその人の商品価値にかかってくるが、「使える」人材になれるかどうかは経験。
職務経歴書の短い単語だけじゃわからないので、その辺りを採用面接で根掘り葉掘り聞くのですが、本当にその人が実践したかの判断はその内容次第です。
例えば「誉める」
「すごいねー」「やったねー」と言っていればいい訳ではなくて、例えば未知の業務にチャレンジしている部下を誉めても、「先ずは業務のやり方を教えて欲しいのですけど！？」と反応が返ってくるでしょう。
なので、「誉める」を管理職的に時系列に並べると、「目的を説明する」「期待する成果を示す」「大まかなプロセスを確認する」「トライさせてみる」「行き詰まっていたら方法をアドバイスする」「時々進捗を確認して更にサポートが必要か確認する」「結果が出たら誉める」と「誉める」までのプロセスはとても長いです。
文中にも解釈がありますが、間違っても単語だけの実践を目指さない事です。
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