藤田 研一
K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
ジャンル:
エネルギー・環境
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1959年大阪生れ。大学で社会心理学専攻。日系電機メーカーでカーエレクトロニクス海外マーケティング担当後、現地法人取締役、欧州マーケティング責任者となる。帰国後、UFJ総合研究所にて国際コンサルティング部門のヘッドとしてグローバル戦略を担当。2006年よりシーメンスにて、自動車部品子会社の日本法人代表取締役兼CEO, ドイツ本社事業開発ダイレクターを勤め、2012年にエネルギー部門日本代表。2016年より、シーメンス日本法人代表取締役社長兼CEO。2021年より(株)K-BRIC&Associates 代表取締役社長 専門は、異文化マネジメント全般、M&A、アライアンス、事業開発、マーケティング、プロジェクトマネジメント。ドイツ在住13年。50カ国強とのビジネス経験。経営哲学はPeople make business。著書は日本人が外資系で働くということ(ダイヤモンド社)、グローバルビジネス重点戦略ノート(ダイヤモンド社), 経営戦略ハンドブック(中央経済社),日本はこうなる−新たな日本のマネジメントモデル(講談社)他。趣味はジャズ(ベース)演奏、日本画、旅行、食べ歩き。 http://k-bric.com
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水素電車が話題。100兆円以上の水素経済、到来見据えた水素テック投資の加速。
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
文中にもある通り、世界的なエネルギー資源の高騰で、割高でコストダウンに後5〜１０年位かかると思われていたグリーン水素の価格が天然ガス比で割安に。
皮肉なもんですが、天然ガスで最も苦悩する欧州、特にドイツでの水素普及に拍車がかかるかもしれません。
水素の鉄道利用は、中距離に向いており、欧州に多いディーゼル列車の燃料電池車への置き換えが期待されます。
日本では関係ないと思っている都心部の人は、北海道と四国の電化率を一度調べたらいい。
架線化は膨大なインフラ投資とメンテ費用がかかるので、大量輸送・ハイパワー路線向き。
水素は1日で7〜800km以下を走る近郊鉄道に向いている。
日本でも日立とJR東日本がテストしてます。
江崎グリコ、40年ぶりに社長交代、40代の長男が世襲…幹部社員の退職が相次ぐ
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
要するに「数字で結果」が出れば誰も文句を言わないので、別にいいんじゃないですか？
同族企業の場合、社長を社員が常に見てしまうのは普通。
「権限移譲したい」と」言いつつも、実は権力を保ちたい社長が多いのも事実。
後は次の社長がどういう経営を目指すかでしょう。
幹部社員の退社も、政権交代+構造改革の影響とすれば、ぬるま湯体質からの脱却かもしれないし。
経営者が代われば、その人が自分のブレインや信頼できる執行役を据えるのは普通。
むしろ「社長(だけ)が変わったから変化」と考える方に無理がある。
同族だろうが、外部からの招聘だろうが、「業績が伸びなければ辞任する」くらいの意気込みで社長業をやればいい。
「新電力」撤退 “1年で31社” 燃料価格高騰などで経営圧迫
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
市場の自由化である程度の整理(淘汰)が起こるのは許容範囲。
ただこれは完全に行き過ぎ。
新電力だけでなく、旧電力も含めた電力小売は軒並み赤字。
対して、天然ガス等を輸入する石油会社は空前の高利益決算。
歪みが出てますね。
発電事業者だって、燃料費の高騰で発電すればするほど損をする状態。
燃料価格の高騰は補助金である程度は対応できるし、実際やっている。
「政策的な失敗」は、再エネ転換を進める中で、石炭廃止後に唯一ベースロードを担う原子力の再稼働に失敗し、
代替のガス火力への新規投資を怠ったこと。休止中の電源含めた潜在的なバックアップ容量(キャパシティ)も不足。
残念ながら、燃料費と売電価格のバランスを是正しないと状況は変わらない。
でも、それをすると電気代上がりますよ！ どうします？
来季の冬の電力需給 東電管内 極めて厳しい状況になる見通し
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
マクロで言えばエネルギー転換の歪み。
発電の新規投資は再エネ集中で不安定電源が増加だが、洋上風力の様な大規模な発電所は5年以上先
石炭火力は脱炭素で今更戻れない
最もフレキシブルなガス火力を近代化更新すればよかったが、資金が再エネ行きなのと脱炭素で手付かず。モタモタしているうちに燃料費高騰。
最大の元凶は3・11以降の「決めない」原発政策
再開するのか廃止するのか。。。明確な政策判断無しに、なし崩し的に廃炉や再稼働をしてきたが、漂流状態
そんな簡単に全機再稼働出来ないし、一応ベースロード電源なので今更全廃できないし。
とは言え、本当に緊急事態になれば、夜のネオンやめて夜間営業時短やって、工場操業を分散させて、鉄道運行間引きしてと、色々手はあるんですがね。
東芝・株主、問われる距離感
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
投資家からすれば、多彩な事業を展開するコングロマリットは今や「悪」なのですが。
(個人的には、「理解できないだけでしょ」と言いたいが。。)
だから、分割して、分かり易い事業体でまとめたい。
(「専業化による企業価値向上」と言うのでしょう)
シーメンスも従業員9万人のエナジー事業を分社・非連結化した。 ヘルスケアも子会社別上場。
GEも会社を、エナジー、ヘルスケア、航空機エンジンで3分割する方針を発表。
(「コングロマリット・ディスカウント」での事業価値減額が避けれる)
機関投資家以外にも誰か仕掛けてるんでしょうかね？
【新戦略】最後の「総合電機メーカー」三菱電機、5兆円の野望
藤田 研一K-BRIC&Associates,Ltd 代表取締役社長 兼 プリンシパル
2015年の5年計画での目標は売上、営業利益、ROE共に未達に終わりそうなので、今回が本当にラストチャンスでしょう。
ただ、事業グループ5つの構成で見ると、それぞれのグループから1つづつ重点領域を決めていて、結果的に「全部伸ばします」に見える。M&Aも過去1,000億円以上の買収はしたことがなく、自前主義が強いので、それが今回の「大型買収はしない」とのコメントに現れている。
また100社以上ある国内の販売・製造・サービス小会社の統廃合での利益創出はしないんでしょうか？
良い意味で堅実、悪い意味で変化に欠ける、従来型の日本的経営手法だと思うので、「切った貼っただけが企業経営じゃないぜ！」くらいの気概を持ってチャレンジしてほしい。ちなみに、三菱電機は社長が皆何故か4年で交代するので、現社長の杉山さんの最後のチャレンジかと。
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