Picks
232フォロー
16956フォロワー


東芝、利益相反で社長抜きに説明 買収提案検討の経過、取締役会に
藤田 研一K-BRIC 代表
・過去資金難に陥ったとき、毒だとわかりつつも「アクティビスト(物言う株主)」を受け入れました。
・でも、物言う株主が物を言い出したので、辛くなってきました。社長への信任も6割を切り、やりにくくてしょうがないです。
(ここからは妄想話です)
・なので、古巣のファンドを訪ねて、「うちを買収して、好きなようにやらせてよ」と頼みました。
・「よっしゃ、検討して提案しよう!」となりました。
外為法:重要インフラに関わる事業などを実施する日本企業を海外投資家が買収する際は外為法に基づく手続きと審査が必要になる
原子力発電、福島第一の廃炉、国防に関わる東芝を、もし英国のファンドが買収できたら、1)霞ヶ関承認出来レース、 2)外為法の形骸化証明、 3)一般株主不在の企業温存策、どれかには間違い無く当てはまるでしょうね。
経営人材育成、早期・計画的に 企業統治新時代
藤田 研一K-BRIC 代表
アンフロサクソン型の経営では、経営人材(取締役以上)と執行人材は別領域で、監査委員会による経営人材の外部からの招聘も日常茶飯事。
一方で、ドイツや日本のような、ライン型資本主義では、内部からの経営人材登用が多い。
日本に似ているドイツでは1998年のシュレーダー政権で、ガバナンスと人材雇用改革に着手。2000年代中盤以降に効果が出て、欧州では独り勝ち状態。
日本では、アベノミクスの時代にガナバンスが再び言われ出したが、社外取締役会や監査委員会などのガバナンス機能の効果はまだ限定的。
「自分たちの村」に外部からの企業統治へのプロを招聘して、正しい統治をする。 大きな文化的チャレンジです。
東芝・GE、洋上風力提携 日本で基幹設備生産へ
藤田 研一K-BRIC 代表
従来、日本の発電市場は、エンジ会社が間に入らず、メーカーと電力会社が直接取引をするので、外資にとって開拓するのが難しかった。
理由は、 独自の規格、煩雑な技術情報のやりとり、日本語での膨大なやりとり、企業文化など様々。
典型的な協業例は、過去の火力発電。GEは東芝を日本市場のパートナーとし、一時期日立とも組んでいた。シーメンスは富士電機。
風力発電は過去マイナーだったので、例外的に外資メーカーが日本法人経由で直接取引をしていたが、国の政策で一躍主役級に。
結果、過去の火力発電と同じ現象が起こりつつある。
MHI=ヴェスタス
GE=東芝
日立=エネルコン
洋上風力の最大手シーメンス・ガメサはどうするか?
ちなみに東芝の京浜工場は発電機を作っていて一部風力発電に流用可能。ナセルの組立を目指すのでしょう。

NORMAL