Shinano Nobuaki

ストライキのニュースと相まって、PEファンドの介在価値を体感する形となりましたね。ヨドバシが直接セブン&アイから土地取得をするケースには、どちらかに事業閉鎖を強いることとなり、今回はファンドが本件を担いますという構図でしょうか

外資系コンサルティングファームとリクルートに共通しているのは、「卒業」という名の退職をして次のチャレンジをすることが当たり前の文化があることかと思います。新卒また中途の採用の時点で、一生この会社にいますという前提で採用をしていない。また、コンサルのうまいところは、退職した者たちが、クライアントとしてコンサルプロジェクトを発注するようにネットワーク化しているところです。上手に気持ちよく辞めてもらい、継続的に連絡をとり仕事をもらう。元コンサルが転職する企業はコンサルニーズが高い傾向もあり、元コンサルはコンサルの使い方をよくわかっている。このサイクルがこの20年の日本のコンサル市場の拡大のドライバーになっていますね

WeWork のオフィス自体は素晴らしく、すこし高い価格でも、使いたいなと思わせる魅力的なものですよね。こうしたニーズは、ありそうなもので、立ち行かないとしたら、ビジネスモデル自体の課題か、所謂「経営」の課題か。COVIDにより、オフィスのあり方自体が見直されたというのは外形的要因で不運であったとは思いますが、何かしらの形でサービス自体は残ってもらえないかなと思います

「Conventional Companyにはならない」というLarryのIPO時の投資家へのレターも、創業者の退任や時代の流れと共になきものとなっていくのでしょうか。他のテックカンパニーと同様の動きの中でレイオフを推進する姿はConventional Companyそのものに外部からは見えますね。 グーグルはファンクショナルレポートが主で、多くの部門が日本のカントリーマネージャーへレポートラインがありません。各部署がAPAC，Globalにレポートする中で、日本独自の法律の中での対応を迫られるマネージャーは、日本HRBPが本件をリードしサポートをしたとしても、法的背景を理解して適切な対応を行うのは難題な印象です。 また、外資系の日本支社のマネジメントは、退職勧奨を始めとする日本の労働法への理解が不足したままアクションをとっていることが多く見受けられ、ずさんな対応をしがちな印象です。実際に退職勧奨実施中のシニアリーダーに「退職勧奨ってなんですか？」と聞かれて驚いたことがあります。改めて各国の得意性を踏まえたビジネスの大切さを実感します

AMP様に記事にして頂きました。オンラインフードデリバリーは、Post COVIDの中でユーザーの方々に浸透し、着実な成長を続けております。UberEatsもお陰様で2023年も二桁成長を継続する見込みです。店舗の売上が戻って来る中で、デリバリーも着実に伸びていく時代に、この両立、また両者のシナジーを最大限に活かしてビジネスを伸ばしていくのか。飲食業界は、新たな経営課題に直面しているかとも言えます。既に店舗とデリバリーの売上比率は60:40という店舗も現れてきており、このデリバリーという新たなニーズ/事業機会をしっかりと獲得することができるかが大切になっています。飲食コンサル/代理店のサポートを得ることで、デリバリーを飲食ビジネスのコアビジネスとして育成し、成長の柱としていくのはビジネスの成長の中で有力な一手、また飲食コンサルの方々にとっても力を発揮できる新たな機会となると考えています。

企業の感覚だと、こうした統計と共に施策の振り返りが必要で、なにが想定と異なり目標数字との乖離が生まれたのか、どうリカバリーしていくのか。現実的な着地はどの程度なのか。などなど。〇〇白書のようなものが該当するのかもしれませんが、大切な指標は、大臣が会見して振り返りとリカバリープランを話してもらうようにしたら良い気がしますね。閣僚会議や総理大臣との1-1で話してるのかな。ないかな

昨年から登山会を席巻してますね。昨年は登山道を歩いていると本当にこれをつけてる人がたくさんいました。効果あります？と聞くと、みなさん、「さぁ、どうですかね笑」。とにかく、効果どうこうよりも流行りのおもしろグッズを楽しんでいるというのが実際のところかなと...価格も高くないしすこし欲しくなりましたが、昨年は手に入らずプレミアすらついてたのに、今年はだいぶ見なくなったので、ブームが去ってしまったか...

一昔前のスシローxユニゾン・キャピタルに始まり、資さんxユニゾン、コメダ珈琲xアドバンテッジ、珈琲館xロングリーチといった数多くのM&AがPEファンドにより牽引されてきた。成功業態の拡大はPEファンドの資本力と経営体制整備により加速化するのは間違いない。今回の業態のフェーズによりはするが、成熟業態であれば既存の飲食コングロマリット、成長業態であればPEファンドというのが買い手のセオリーでしょうか。なだ万という業態の立ち位置は...

ひとつ興味深いのはグローバルテックの巨人たちに買収された「その後」でしょうか。グーグルの立場では当然必要な統合で開発速度は上がっていくかと思われます。一方で、DeepMind側は、買収で得たものも大きいですが、やはり独立性や自律性はなくなって行かざるを得ない。かつてのYouTube、Instagramはわかりやすい例ですが、M&Ａの難しさがありますね

コーチングはリーダーシップに置いて必要かつ重要なアプローチのひとつだと思う。グローバルテック企業では五択に漏れず推奨される一方で難しさも伴うと実感しますね。メンバーが考えて考えて解が見つからずに相談した際に、マネージャーから”What do you think”という切り返しは生産的な会話にならない。マネージャーのコーチングスキルの不足と、コーチングにかこつけた怠惰とも思える。コーチングの難しさは、メンバーの思考を広げることやOut of Boxのアイディアを持てるかでしょうか。思考の幅を広げるためのコーチングやディスカッションの中でのアイディア交換等をやっていかないといけなく、本来のコーチングの目的が果たせないのが難しさですね