飛田 努

この区分ってのはMITのビル・オーレットのテキストにも出てくる一般的な区分。講義でもわかりやすい区分として話はする。プロジェクトなのか、企業体なのかによっても、業態によっても厳密には異なるけど、それと区分はまた別の話。

講義で使ってきたカルビーのケース。会計学、とりわけ管理会計を有効活用すると企業がどう変わって行くのかを学ぶ最良の事例でした。ぜひ一読を。

既視感。 あなたのプランあるのは知ってるけど、話聞いてなかったから今度教えてって言われた時には唖然としました。関心もないから反対が出ないのも怖いけど、人を見て潰そうとするのも違うと思うし。誰が言ったかではなくて、何を言ったかで議論できる組織って強いでしょうね。 「破綻する会社では全会一致が意思決定の基本なので、会議で異論が出てくることが歓迎されないんです。 だから基本的に「全会一致になるような議題しか会議に上げない」ということがルールになっている。そうじゃないと「事務局は何をやっているんだよ。ちゃんと調整してこい」って怒られちゃうんです。 「反対意見があるんだったら会議で話し合って決着つければいいじゃん」って僕は思うんですけど、「これは調整不足だから、次に回そう」となってしまう。」

需要があるないじゃなくて、歩留まり率と輩出された人材がどういう進路に進むかも合わせて見たいところ。まだ評価を下すのは早い。

「大企業に入った連中が、30代前半ぐらいからどんどん元気がなくなっていくんです。 それも有名な会社に入った人ほどそうなんです。昔語った夢を語らなくなり、飲みに行くと愚痴が増え、「お前、どうしちゃったんだよ」って言いたくなる。」

過疎の町におけるタクシーvsUberの戦い。未来の地方交通のあり方は？記事は多少バイアスがかっているところもあるが、タクシー会社がすでに無くなった地域においていかにインフラを維持するかは速やかに解決せねばならない問題。

アリババ創業者、ジャック・マーの言葉。他者のミスから学べと。成功に耳を傾けるなと。10年先の未来を見ようと。

「地方は早急に、コミュニティの外から“外貨”を稼ぐ仕組みを整えないといけません。」 この仕組みを早く作りましょって言うてるんです。そして、稼ぐ仕組みを作った後、それを継続、進化させることができる、地元の若者を育てることが大切だと言いたいんです。もう手遅れとか、他大学がやってるからやらないとかではなくて。

私自身も6年ほど実践的に会計学・経営学教育とやらをやってきたけど、だんだんわからなくなってきました。過去の教育手法の検証がもう少し必要かと。何かプロジェクトをやることだけに学びがあるわけではなく、例えば簿記の計算問題を解くこともアクティブな学び。けれども、状況の設定を工夫することで受講者の印象の異なる学びが可能になるかもしれない。ここではアクティブな学びの1つにPBLが位置付けられているけど、現場ではアクティブに見えるもの、問題解決型ならなんでも良いみたいな空気感もあるので、ここで正しくアクティブな学びとは何かを検証していく必要があるのではないかと思います。あくまでも1手法で、PBLがうまく学びに繋がらない学生も多く見てきたので。

かつて東京で石原慎太郎がトラックのディーゼル規制をやったように、これでフランス国内は少なくとも動きが変わる。アメリカがどう動くかもあるけど、小さな一歩が広がるかもしれない。要注目。

連載2回目。イグジット思考で短期的視野に陥りがちな日本の起業家を解放するのは林業的時間軸でモノゴトを捉えること。そして、べきではなく「不合理の中でもやりたい」に向き合えるか。 「個人の中にある、不合理だけれども「やりたい」何かを見つける。これは、けっこう大変ですね。自分と向き合わないと。自分と向き合うというのは体力がいる作業ですから。」 今回の議論もなかなか楽しいですね。