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ハードシングスへの突入と脱出
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三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
最近は成功談だけではなく、失敗談が色々なところから出てくる点が良いですね。内容を踏まえると、やはり受託的にNRE貰いながら商売を立ち上げていくことは大事だな!と。またはコンサル的なフィービジネスのハイブリッドも顧客インサイトに入り込めるので大事だなと感じた。 良くも悪くも、経営としてはキャッシュと人員リソースの安定が、メンタルの健全性の大部分を占めているのだが、NREでランニングが賄えること、プロダクトに対する顧客の率直な意見が常に反映されるという意味では、安全な立ち上げにおいては必須なのかもしれない。 組織はある日突然崩れ落ちるのではなく、日々のコミュニケーションの何となくの欠落から不協和音が大きくなる。個別の不協和音は極端な話、1人辞めてもらうことで解決できるのだが、これがチームや部門全体に広がった場合、外科的対処は会社の存続を脅かすことになる。 組織崩壊は小さなサイズだとNPSスコアを取るよりも、毎月1オン1やって、個人の課題を解決するとともに、メッセージと期待を伝え続けることの方が発生を抑えることができる。デジタルカンパニーはリモート重視だろうが、この1オン1は対面でしっかり時間を取るべきというのが色々見てきた結論かな。
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一度作ったプロダクトを壊す勇気。
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三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
勇気ある撤退と損切りができるのかどうか?が傷口を最小限に止め、次のプロダクト開発の時間と資金の捻出に繋がるのだが、逆に粘って市場が追いついてくることで果実を得るようなケースもあり、この辺の判断は難しいと思う。意見が割れるとメンバーが離反するリスクも孕んでしまう。 なお、色々なSaaS会社の話を聞くに初期のプライシングが非常に重要だと感じる。プライシングの設計で失敗すると、いくらサービスをピボットしたところで泥沼の赤字を溶かす状況から抜け出すことはできない。特にコストダウン系はこの辺の設計が難しい。 SMB向けの初期導入ハードルが低い設計だと、一定スピーディーに導入は進むが、その先のチリツモとCSを含めたオペレーションコストが見合わなくなる。他方大企業改善高単価はそもそもテクノロジー優位性などがないと導入すらされない。 後者に関してはNREを初期顧客から頂戴しながら必要な機能をテストしていくようなフェーズを敢えて1-2年長めに持てるような資金調達を行い、プロダクトを磨きこむことが勝因になるケースもあるが、今度はこの時間軸がずれて算段が崩壊することもある。非常に難しい。
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製造業×AIのアダコテック、シリーズBで11億円の資金調達を実施
PR TIMES
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
製造業*AI領域は、スタートアップでも日本発が大きく飛躍できる余地があると感じている。一般的なタイムマシン戦略と異なり、一部製造業は今でも世界の最先端にあるからだ。世界最先端と凌ぎを削って、圧倒的なWOWを作ることが次の産業立国に繋がるはずだ。 製造業でもコモディティで戦うことは既に難しいことは明らかだが、少なくとも素材、電子部品、産業機械、自動車、計測器などは勝負できるプレイヤーが残っており、次のSWの戦い、データの利活用の戦いで勝ち残れるのか?が生命線である。そのための武器は数多く作らないといけない。 SWの領域については、恐らく2つの文脈で勝負時が到来すると考えている。 1つはDBの持ち方、活用の仕方である。日本にはSAP,Oracleのような世界で勝負できるERPがなく、あらゆる情報を集約する国産サービスやDBに欠け、総合力で勝負することが難しいのである。SCMなどはこの点、追いかける立場にある。 他方で製造業領域においては、PLM国産化は負けて、今やダッソー、シーメンスなどに取られてしまったが、MCP/BOM/MESのようなオーダーメイドに成らざるを得ない領域はスクラッチやMCFRAMEのような国産PKGで成立しており、プラットホームの戦いではなく、API水平サービスで勝負できる余地が大きい。 特にMES及び周辺モジュール(スケジューラー、ディスパッチャー、プロセス制御、設備モニタリング、異常報告、歩留解析)については産業や製品固有のカスタムが発生するために、統一というより、より細かいカスタム可能なツールが喜ばれる傾向が強い。最も検査や加工など機能別には固まると思う。 もう1つはFPGAからの進化という点である。特に装置メーカーの投資が猛烈に加速しているが、FPGAからSW完結へできるだけスムーズに展開できるか?が勝負の分かれ目であろう。現在は各社内製開発でどうにかしようとしているが、この領域は圧倒的にエンジニアが足りず、時間切れの可能性がある。 自社完結できる会社もあれば、できない会社も出てくるが、これは実質的に世界競争から緩やかな脱落を意味する。残念なことに1社1社の規模は中堅~小規模で丸抱えできない。異論はあるだろうがSI的に複数社のSW化を支える機能、ノウハウ蓄積して更に高めあう会社も必要なのだ。
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【考察】評価され続けるSaaS企業とは?〜LTVの本質とNRRの重要性・Expansion戦略について〜
note(ノート)
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
VerticalSaaSについては、最初のプロダクトを選んだ時点で池の大きさが決まっており、最終的にライバルとなる同業者、既存PKG、外注事業者、エクセル、鉛筆と紙とシェアを如何に奪い合うのか?という世界線に至る。 良くも悪くも限界値をどこかに設定してから物語が始まる訳だが、この市場限界をあまり考えずに株券印刷を繰り返すと、結果として当初の池とは違う池を捜索する必要が出てくる。1発目が当たっても、2発目は難しいのは周知の事実でマザーズ見ていると理解できると思う。 なお、SaaS界隈では若干否定的な意見が多いが、ここで実は受託商売やコンサルサービスの並列型が生きてくる傾向を感じる。結局スクラッチ→横展開、顧客インサイト→POC→実装→横展開といった座組の方がファーストカスタマーが既に存在してビジネス化しやすいのだ。 VerticalでもHorizontalでもどちらにしても行きつく先は、コングロマリットなので、2発目が出ない場合は徐々にバリューが落ちてどこかに吸収されることになる。この吸収できるブツを待つのか、社内のBDをスクラッチから作るのか、受託やコンサルから横展開するのか、この辺は創業者次第という印象。
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日本電産の経営トップに永守重信氏返り咲き 関氏、1年足らずでCEO交代
京都新聞
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
ダダダダ、ダダダン「I'll be back」が現実になってしまった。この手の創業パワフルオーナーの承継は本当に難しい。もう少し事業をばらけさせて、各領域CEOなどで連邦的経営にシフトしていると色々やりようはあるのだが、同じCEO機能を担うのはだいたい無理だ。 日本電産は30歳位若返りやったらよいと思うのだよな。77歳の創業者、但し働き方は30-40代のハードワークなので、60代へのバトンタッチは難しい。本当は自分と同じように独立して商売を作った経営者をM&Aで引き入れて委譲していくようなプロセスもあるだろうが、製造業でPLでなぎ倒すベンチャーなどいないか… 30-40代の生え抜きで一番根性ある連中をノミネートするのが妥当かもしれないが、ここまで選ばれてこないとなると候補者がいるのかどうか怪しいなぁ。一足飛びに外国人となると文化不一致で一瞬で壊れる危険もある。日本電産以外にもこの手の話は多く、今抱えている課題が片付いたら注力してみるかな。 事業承継という点で一番鮮やかに成功したのはミスミであろう。 創業者がサクっと引いたこと、第二期創業者を名乗る大胆不敵な2代目、どちらの薫陶も受けた新卒生え抜きエースという教科書みたいなバトンリレーだと思います。クレイジー→激烈→インテグレーションという展開です。
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吉野家「生娘をシャブ漬け戦略」抗議した受講生が詳細語る。「教室で笑い起きた」
Business Insider Japan
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
吉野家の常務がやっちまったようだが、燃えているのが吉野家なのかP&Gなのかどっちかわからない状況で香ばしい。しかしこの手の講演を気持ちよくしゃべらせてしまうとセ・パリーグ開幕しちゃうおっさんがかなり多いのは事実なんだよな。モデレーターは必須だと思う。 最近はめっきり減ったが、あれこれイベントにご招待されると、だいたい講演セットでついてくるのだが、余程公式なものでもなければ、結構エグい内容も多い。このエグい内容をセパ両リーグはもちろん、聴衆の不快感も絶妙に回避して面白く話せる人は時々いる。本当にしゃべりの天才だと感じるよ。 色々不快を感じるよりも、自慢話の方が遥かにマシだよな。しかし本当に聞きたいのは自慢話よりも、失敗話なんだよな。失敗話をとても面白く話してくれる人が一番講演者としては無難である。失敗こそ蜜の味であり、話聞いてよかったなーと感じることが多い。失敗は実に再現性があるのだ。 多分この手のおっさんは人生の失敗を面白くおかしく含蓄ある表現でお話しするといいんだろうな。失敗したから繰り返さぬように…は意外と周囲で言ってくれる人は少ない、その失敗も投じた予算が大きければ大きいほど価値のある失敗だ。P&Gとかそういうのありそうなんだけどな。
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