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「20代の転職」30代超がわかってない今どきの事情
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
転職というのは基本的に手間も時間もかかる大変面倒くさいものです。これまで積み上げた社内の人間関係もリセットされるので、新しい環境での再構築という意味でも色々苦労が多いですが、それでも辞めようと決める何かがあった場合は、辞めて次の挑戦を頑張るべきですよね。
ちなみにメガバンクもコンサルも今も昔も20代は辞めまくっているので、特段転職することに違和感は全くない。銀行の退職理由の多くは、人間関係、全国転勤、希望部署にいつまで待っても異動できない、という大企業あるあるが背景ですので、人間関係はともかく他の2要件ガチャのない環境が良いと思います。
コンサルはいつまでブームが続くのか?は私は結構悲観的に見ておりますが、一度辞めても戻ってこられるので、その意味ではあんまり転職というものにハードルが存在しない民族だと思います。SE/ITエンジニアも似たような職種であり、企業選択の自由度は高いです。
大企業からベンチャー転職、20代2人のリアル。メガバンク→最年少部長、月収25%減の経験者も
「新卒で入る会社」はその後のすべてを決めるのか
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
潰しが効くという理由で、戦略コンサルや総合商社やメガバンクに就職する学生がいるのだが、そういったキャリア選択をして社会人一歩目を歩み始めた瞬間から、勝負するフィールドを決めて突き進む人間との差が生まれてしまうのである。
潰しが効くと思って頑張れば頑張るほど、長く居続ければ居続けるほど、勝負したいフィールドの先人との差は開く一方なのである。結果としてその差が埋まることはなく、果たしてこの選択が良かったのだろうか?と後悔するケースもあるので、潰しが効くからでキャリアは選ぶべきではない。
MBAとかも同じことが言えて、結局打ち出の小槌など存在しない。MBAで勉強している間に、やはり勝負すべきフィールドのフロントランナーはどんどん前に進んでしまうのだ。結局のところ勝負すべきフィールドを見いだせる会社に新卒で入ることが最も重要なテーマだと感じる。
Mentallyの挑戦と失敗〜創業からの1年をふりかえる〜
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
彼はNPで長谷川さんを燃やした時から本質的にはあまり変わっていないのだと思う。いつも自分が主人公であり、失敗や非難があっても悲劇の英雄で居続けたいのだろうなぁ。今回は誰も燃やしていないので、被害は最小限に留まっているようではありますが。
https://newspicks.com/news/1823922
過去から続く彼自身の人生を見るに、結局は留まることを知らない己の自己顕示欲と、現実とのギャップが埋まらずに走り続けているのだと思う。一人の人間の人生を究極的に追い詰めて社会的に封殺する過去を持つ人間がメンタルヘルス事業を語る、という無理筋な展開に投資家が気が付いたのかもしれない。
シニア社員は覚醒する 企業は意欲引き出す後押しを
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
シニア人材の活用というのは、以下2つが成立すると機能する。
1.上長が年齢関係なくマネジメントできるスキル・能力がある。
2.シニア人材はプレイヤーとして活用する。プレイヤーとしてのパフォーマンスで報酬が変動する。
残念ながらどちらも欠けているケースが多い。
どこの会社でもシニアポジションで取締役などに上り詰めるのは僅かな枠であり、ポストオフ以降は大多数がプレイヤーとして仕事をすることになる。この残酷な現実を早い所理解して職人としての腕をさび付かせないように仕事してきた人材はプレイヤーとしても非常に強い。
マネジメント側は意欲を引き出すというより、成果に応じて正しく評価することが大切である。意欲はあってもなくても良い、成果を出しているのか?このただ1点でジャッジした方が良い。
加えて放置は絶対NG、他の若手メンバー同様に普通に業務指示し、必要に応じて指導する、対応は変えないことが重要。
年齢関係なく、常日頃感謝すべき部分、尊敬すべき部分は伝え、不足している点、不満足である点もそのまま伝える。
この時に成果を出すためにどうするのか?という共通目標があるとマネジメントは機能するが、不明確だと老若男女問わず機能不全に陥る。
下手に遠慮もせず、当然高圧的な態度も不要。
加えて報酬制度がポイントだが、所謂排出系の仕組みをインストールした方が良い。年齢ではなく成果に応じて報酬が上下する、できるだけクリアな目標で、ボラも大きい方が良い。成果が出ないと自然排出効果があるかどうか?の検証を行い、極端に機能しないとアシスタント化する方がフェアである。
どんなバックグラウンドであろうとも、パフォーマンスが低ければポジションが変わり処遇も下がる、またその逆に年齢に関係なく処遇は上がり続ける、そういったシステムに乗り換えると年齢問題は概ね関係なくなる。労務的な現実解釈だと、不利益変更は厳しいので別会社運用は残しておいた方がベター。
就職でも投資でも、会社は「好き嫌い」で選んだほうがうまくいく
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
日系vs外資系の議論は色々な前提が異なるために、必ずしもApple2Appleとは言えない。この手の記事の外資系というのは往々にして米系企業を意味するのだが、基本的にatwill雇用なので、不要と考えれば理由開示なく契約解除できるのだ。
「個人主義」でありながら集団行動が得意で、チームとして結果を出していくのが外資系企業のやり方なのです。
→ チームとして結果が出なければボスがクビになり、メンバーの雇用も不安定になります。新しいボスは概ね外から来るし、部下も当然連れてきます。こういった日本だと?な前提が労働市場には存在します。
なお、16年ほど人材ビジネスに従事していますが、統計は取っていませんが「給料が高いから」会社を選ぶと失敗率は高い気がします。「給料が高い」会社は、そのビジネスで「稼ぐ力が強い人」が揃っているので結果として処遇が高いのであって、「稼ぐ力が弱い人」は自然と淘汰される仕組みが内包されています。
最初は誰しも期待通り成果は出ないのですが、好きであればその仕事は継続できます。そうでもないと、継続するモチベーションもないし、成果も出ないし、排出スキームにも乗ってしまうので、結果として上手くいかない、そんなケースは日々遭遇しますね。好きな事業を選ぶことは重要です。
「出世したくば副業せよ」 三井住友海上、社外経験促す
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
終身雇用負担を回避したい企業サイド、会社依存せずに生計を複線化したい従業員サイド、双方が臨んだ場合は、このような副業奨励策が生まれるような気がする。三井住友海上はそうでもないが、副業推奨企業の平均年収は余り高くはなく、別の財布持たないと幸せになればいという観点もある。
これは大昔から変わらない議論だが、新卒を8割以上ジェネラリストとしてローテーションしていった場合には、何か不測の事態が起こると専門職は少ないので外部から補強するしかなくなる。恐らく産業ドメインは一緒でも、職種の専門性を追求した方が出世はともかく食いっぱぐれリスクは減少する。
時短推進の働き方改革の中で、20代の若者はどのように成り上がれば良いのか
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
この手の記事を読むと、若者の年収を1200万円位にして高プロ適用でハードワークさせたらよいのだと思うのだよね。結局ハードワークはさせる、給料は払わない、という謎の搾取体制に問題の本質があるわけだ。ハードワーク*好待遇だったら頑張れる人も多い。
熱意もハードワークも過去の杵柄も大事にして頂いて大いに結構だが、過去の頑張りに対して報わないというおっさんおばさんの常識の方を早く変えた方が良い。まず人間は金を払わないと働かなくなったのだ。札束でぶっ叩いて働かせてからモノを言う、そういう会社が増えるべきなんだよな。
加えて毎度ベンチャーの従業員はハードワーク低待遇で頑張るべき見たいな謎理論があるのだが、これは株式を持たせてシェアホルダーにするか、高プロ級サラリー実現してから説くべき理屈なのだよな。株も保有しない従業員が何故無償労働を提供しないといけないのか、その辺すっぽり抜け落ちた40代以上は結構多いがダメだと思う。
ハードシングスへの突入と脱出
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
最近は成功談だけではなく、失敗談が色々なところから出てくる点が良いですね。内容を踏まえると、やはり受託的にNRE貰いながら商売を立ち上げていくことは大事だな!と。またはコンサル的なフィービジネスのハイブリッドも顧客インサイトに入り込めるので大事だなと感じた。
良くも悪くも、経営としてはキャッシュと人員リソースの安定が、メンタルの健全性の大部分を占めているのだが、NREでランニングが賄えること、プロダクトに対する顧客の率直な意見が常に反映されるという意味では、安全な立ち上げにおいては必須なのかもしれない。
組織はある日突然崩れ落ちるのではなく、日々のコミュニケーションの何となくの欠落から不協和音が大きくなる。個別の不協和音は極端な話、1人辞めてもらうことで解決できるのだが、これがチームや部門全体に広がった場合、外科的対処は会社の存続を脅かすことになる。
組織崩壊は小さなサイズだとNPSスコアを取るよりも、毎月1オン1やって、個人の課題を解決するとともに、メッセージと期待を伝え続けることの方が発生を抑えることができる。デジタルカンパニーはリモート重視だろうが、この1オン1は対面でしっかり時間を取るべきというのが色々見てきた結論かな。
一度作ったプロダクトを壊す勇気。
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
勇気ある撤退と損切りができるのかどうか?が傷口を最小限に止め、次のプロダクト開発の時間と資金の捻出に繋がるのだが、逆に粘って市場が追いついてくることで果実を得るようなケースもあり、この辺の判断は難しいと思う。意見が割れるとメンバーが離反するリスクも孕んでしまう。
なお、色々なSaaS会社の話を聞くに初期のプライシングが非常に重要だと感じる。プライシングの設計で失敗すると、いくらサービスをピボットしたところで泥沼の赤字を溶かす状況から抜け出すことはできない。特にコストダウン系はこの辺の設計が難しい。
SMB向けの初期導入ハードルが低い設計だと、一定スピーディーに導入は進むが、その先のチリツモとCSを含めたオペレーションコストが見合わなくなる。他方大企業改善高単価はそもそもテクノロジー優位性などがないと導入すらされない。
後者に関してはNREを初期顧客から頂戴しながら必要な機能をテストしていくようなフェーズを敢えて1-2年長めに持てるような資金調達を行い、プロダクトを磨きこむことが勝因になるケースもあるが、今度はこの時間軸がずれて算段が崩壊することもある。非常に難しい。
archive.ph
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
大変長いレビューだが一読の価値がある。自己陶酔が行き過ぎることは若き日の誤りなので彼女の存在を潰すことに何の意味もないが、周囲への感謝の念を持たずに社会で生きていく姿勢へ愛のある批判を行う近しい方の良いレビューだと感じた。
知らない人から見ると波乱万丈の人生逆転物語、知っている人から見ると比較的恵まれた環境の中で単に自己陶酔に陥っている人、という良くある話ではありますね。まぁ学生ですから、その辺まぁいいか…で済む話が大きくなって引くに引けないという…
最も苦しいのは彼女の親だろうな。まぁ親の身になってわかるのは、こういった事案を発生させてしまったことも含めて自分の子育ての結果ではあるので、毒親と呼ばれようとも支えるのだけど、世間から無駄に非難を受けて傷つく子供の姿は見たくないが本音であろう。
製造業×AIのアダコテック、シリーズBで11億円の資金調達を実施
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
製造業*AI領域は、スタートアップでも日本発が大きく飛躍できる余地があると感じている。一般的なタイムマシン戦略と異なり、一部製造業は今でも世界の最先端にあるからだ。世界最先端と凌ぎを削って、圧倒的なWOWを作ることが次の産業立国に繋がるはずだ。
製造業でもコモディティで戦うことは既に難しいことは明らかだが、少なくとも素材、電子部品、産業機械、自動車、計測器などは勝負できるプレイヤーが残っており、次のSWの戦い、データの利活用の戦いで勝ち残れるのか?が生命線である。そのための武器は数多く作らないといけない。
SWの領域については、恐らく2つの文脈で勝負時が到来すると考えている。
1つはDBの持ち方、活用の仕方である。日本にはSAP,Oracleのような世界で勝負できるERPがなく、あらゆる情報を集約する国産サービスやDBに欠け、総合力で勝負することが難しいのである。SCMなどはこの点、追いかける立場にある。
他方で製造業領域においては、PLM国産化は負けて、今やダッソー、シーメンスなどに取られてしまったが、MCP/BOM/MESのようなオーダーメイドに成らざるを得ない領域はスクラッチやMCFRAMEのような国産PKGで成立しており、プラットホームの戦いではなく、API水平サービスで勝負できる余地が大きい。
特にMES及び周辺モジュール(スケジューラー、ディスパッチャー、プロセス制御、設備モニタリング、異常報告、歩留解析)については産業や製品固有のカスタムが発生するために、統一というより、より細かいカスタム可能なツールが喜ばれる傾向が強い。最も検査や加工など機能別には固まると思う。
もう1つはFPGAからの進化という点である。特に装置メーカーの投資が猛烈に加速しているが、FPGAからSW完結へできるだけスムーズに展開できるか?が勝負の分かれ目であろう。現在は各社内製開発でどうにかしようとしているが、この領域は圧倒的にエンジニアが足りず、時間切れの可能性がある。
自社完結できる会社もあれば、できない会社も出てくるが、これは実質的に世界競争から緩やかな脱落を意味する。残念なことに1社1社の規模は中堅~小規模で丸抱えできない。異論はあるだろうがSI的に複数社のSW化を支える機能、ノウハウ蓄積して更に高めあう会社も必要なのだ。
僕らはVCを創業した起業家だ、ANRIxCoral James対談
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
VCは起業家かもしれないが、そこまで起業家であることを打ち出さずともVC商売でしっかりリターンを生んでいることにプライドを持ったら良いと思う。新規でファンド組成するも規模がイマイチなのは、リターンが期待できずに投資家が付かないという事実があるからだろう。
逆にしっかりリターンが創出できているファンドは2号、3号と規模を拡大して組成が完了している。ただファンドが乱立し、CVCも百花繚乱、事法投資も行われている中で、どちらかというと不足するのはスタートアップ側だろう。一定の損切りしつつ新しいスタートが切れるようなパラシュート用意してやるのも投資家の務めに加わるはずだ。
今後VC界隈は、ハンズオフで大型化していく形(上場株投資に近いかもしれない)、ハンズオンでバリューアップチームを拡大していく形、この2つの形で多くのファンドが競うことになる。全社は投資判断/リターン/ファンド規模命、後者は優秀なチーム組成が命になる。
「上場時に、うちの株を全部売ってほしい」──“IPO革命”は、なぜ実現できた? ラクスル永見CFOに聞く
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
大きなマーケットの仕組みを変える、というのは実際マネタイズは霞を食むレベルであっても、小さな池よりスケールすることが多い。大きなSCMの1%の改善は、小さな池の10%の改善より、市場規模100倍くらい違うのだ。ラクスルも印刷という市場規模を選んだことが成功要因の一つだ。
ファイナンスも注目に値する会社だが、むしろ着目すべきはオペレーションであろう。ラクスルは実はそれなりのボリュームの印刷機材を保有・レンタルしてオペレーションの標準化を推進している。単に発注看板を回すだけではなく、印刷会社単体では難しい設備投資支援にも踏み込んでいるのだ。
このモデルはむしろ駿河精機買収後のミスミに近く、モノづくりを理解することで、更にビジネスのスケールを一つ大きくする、対応できるプロダクトを増やす結果に繋がっている。その結果ラクスルは霞を食むとは異なるレベルの諸売に至ったのだろうと理解している。
富士通、リコーにスキャナー事業売却 800億円規模
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
色々な会社のオペレーションを見るに、まだまだ紙はたくさん残っており、この点が急激に変化するとは考えにくい。当局が紙とデジタルの両面使いのフローになっており、デジタルに寄せられないという悲しい現状もある。最終的にはデジタル、当面は併存維持という判断で投資したのだろう。
富士通はRidgelinezがアビーム位まで発展できるかどうか?が成長ドライバーのカギを握る。元々実装開発テスト運用保守は分厚い組織があるだけに、上流が戦えるようになると底堅いビジネスに至る。長年の付き合いに紐づく料金設計を看板変えて刷新、という良くある打ち手ではあるのだが。
リコーはモノづくり回帰が続くであろう。スキャナーはスキャン、画像処理などの要素技術が組み合わさっており、今はそんなに強くないが外観検査などに応用可能、HWの絡むDX化において力を発揮する可能性はある。あらゆる検査は自動化に向かう、これも商売の潮流の1つだ。

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