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シニア社員は覚醒する 企業は意欲引き出す後押しを
日本経済新聞
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
シニア人材の活用というのは、以下2つが成立すると機能する。 1.上長が年齢関係なくマネジメントできるスキル・能力がある。 2.シニア人材はプレイヤーとして活用する。プレイヤーとしてのパフォーマンスで報酬が変動する。 残念ながらどちらも欠けているケースが多い。 どこの会社でもシニアポジションで取締役などに上り詰めるのは僅かな枠であり、ポストオフ以降は大多数がプレイヤーとして仕事をすることになる。この残酷な現実を早い所理解して職人としての腕をさび付かせないように仕事してきた人材はプレイヤーとしても非常に強い。 マネジメント側は意欲を引き出すというより、成果に応じて正しく評価することが大切である。意欲はあってもなくても良い、成果を出しているのか?このただ1点でジャッジした方が良い。 加えて放置は絶対NG、他の若手メンバー同様に普通に業務指示し、必要に応じて指導する、対応は変えないことが重要。 年齢関係なく、常日頃感謝すべき部分、尊敬すべき部分は伝え、不足している点、不満足である点もそのまま伝える。 この時に成果を出すためにどうするのか?という共通目標があるとマネジメントは機能するが、不明確だと老若男女問わず機能不全に陥る。 下手に遠慮もせず、当然高圧的な態度も不要。 加えて報酬制度がポイントだが、所謂排出系の仕組みをインストールした方が良い。年齢ではなく成果に応じて報酬が上下する、できるだけクリアな目標で、ボラも大きい方が良い。成果が出ないと自然排出効果があるかどうか?の検証を行い、極端に機能しないとアシスタント化する方がフェアである。 どんなバックグラウンドであろうとも、パフォーマンスが低ければポジションが変わり処遇も下がる、またその逆に年齢に関係なく処遇は上がり続ける、そういったシステムに乗り換えると年齢問題は概ね関係なくなる。労務的な現実解釈だと、不利益変更は厳しいので別会社運用は残しておいた方がベター。
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就職でも投資でも、会社は「好き嫌い」で選んだほうがうまくいく
マネー現代
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
日系vs外資系の議論は色々な前提が異なるために、必ずしもApple2Appleとは言えない。この手の記事の外資系というのは往々にして米系企業を意味するのだが、基本的にatwill雇用なので、不要と考えれば理由開示なく契約解除できるのだ。 「個人主義」でありながら集団行動が得意で、チームとして結果を出していくのが外資系企業のやり方なのです。 → チームとして結果が出なければボスがクビになり、メンバーの雇用も不安定になります。新しいボスは概ね外から来るし、部下も当然連れてきます。こういった日本だと?な前提が労働市場には存在します。 なお、16年ほど人材ビジネスに従事していますが、統計は取っていませんが「給料が高いから」会社を選ぶと失敗率は高い気がします。「給料が高い」会社は、そのビジネスで「稼ぐ力が強い人」が揃っているので結果として処遇が高いのであって、「稼ぐ力が弱い人」は自然と淘汰される仕組みが内包されています。 最初は誰しも期待通り成果は出ないのですが、好きであればその仕事は継続できます。そうでもないと、継続するモチベーションもないし、成果も出ないし、排出スキームにも乗ってしまうので、結果として上手くいかない、そんなケースは日々遭遇しますね。好きな事業を選ぶことは重要です。
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ハードシングスへの突入と脱出
note(ノート)
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
最近は成功談だけではなく、失敗談が色々なところから出てくる点が良いですね。内容を踏まえると、やはり受託的にNRE貰いながら商売を立ち上げていくことは大事だな!と。またはコンサル的なフィービジネスのハイブリッドも顧客インサイトに入り込めるので大事だなと感じた。 良くも悪くも、経営としてはキャッシュと人員リソースの安定が、メンタルの健全性の大部分を占めているのだが、NREでランニングが賄えること、プロダクトに対する顧客の率直な意見が常に反映されるという意味では、安全な立ち上げにおいては必須なのかもしれない。 組織はある日突然崩れ落ちるのではなく、日々のコミュニケーションの何となくの欠落から不協和音が大きくなる。個別の不協和音は極端な話、1人辞めてもらうことで解決できるのだが、これがチームや部門全体に広がった場合、外科的対処は会社の存続を脅かすことになる。 組織崩壊は小さなサイズだとNPSスコアを取るよりも、毎月1オン1やって、個人の課題を解決するとともに、メッセージと期待を伝え続けることの方が発生を抑えることができる。デジタルカンパニーはリモート重視だろうが、この1オン1は対面でしっかり時間を取るべきというのが色々見てきた結論かな。
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一度作ったプロダクトを壊す勇気。
note(ノート)
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
勇気ある撤退と損切りができるのかどうか?が傷口を最小限に止め、次のプロダクト開発の時間と資金の捻出に繋がるのだが、逆に粘って市場が追いついてくることで果実を得るようなケースもあり、この辺の判断は難しいと思う。意見が割れるとメンバーが離反するリスクも孕んでしまう。 なお、色々なSaaS会社の話を聞くに初期のプライシングが非常に重要だと感じる。プライシングの設計で失敗すると、いくらサービスをピボットしたところで泥沼の赤字を溶かす状況から抜け出すことはできない。特にコストダウン系はこの辺の設計が難しい。 SMB向けの初期導入ハードルが低い設計だと、一定スピーディーに導入は進むが、その先のチリツモとCSを含めたオペレーションコストが見合わなくなる。他方大企業改善高単価はそもそもテクノロジー優位性などがないと導入すらされない。 後者に関してはNREを初期顧客から頂戴しながら必要な機能をテストしていくようなフェーズを敢えて1-2年長めに持てるような資金調達を行い、プロダクトを磨きこむことが勝因になるケースもあるが、今度はこの時間軸がずれて算段が崩壊することもある。非常に難しい。
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製造業×AIのアダコテック、シリーズBで11億円の資金調達を実施
PR TIMES
三上 俊輔ジーニアス株式会社 President/Founder
製造業*AI領域は、スタートアップでも日本発が大きく飛躍できる余地があると感じている。一般的なタイムマシン戦略と異なり、一部製造業は今でも世界の最先端にあるからだ。世界最先端と凌ぎを削って、圧倒的なWOWを作ることが次の産業立国に繋がるはずだ。 製造業でもコモディティで戦うことは既に難しいことは明らかだが、少なくとも素材、電子部品、産業機械、自動車、計測器などは勝負できるプレイヤーが残っており、次のSWの戦い、データの利活用の戦いで勝ち残れるのか?が生命線である。そのための武器は数多く作らないといけない。 SWの領域については、恐らく2つの文脈で勝負時が到来すると考えている。 1つはDBの持ち方、活用の仕方である。日本にはSAP,Oracleのような世界で勝負できるERPがなく、あらゆる情報を集約する国産サービスやDBに欠け、総合力で勝負することが難しいのである。SCMなどはこの点、追いかける立場にある。 他方で製造業領域においては、PLM国産化は負けて、今やダッソー、シーメンスなどに取られてしまったが、MCP/BOM/MESのようなオーダーメイドに成らざるを得ない領域はスクラッチやMCFRAMEのような国産PKGで成立しており、プラットホームの戦いではなく、API水平サービスで勝負できる余地が大きい。 特にMES及び周辺モジュール(スケジューラー、ディスパッチャー、プロセス制御、設備モニタリング、異常報告、歩留解析)については産業や製品固有のカスタムが発生するために、統一というより、より細かいカスタム可能なツールが喜ばれる傾向が強い。最も検査や加工など機能別には固まると思う。 もう1つはFPGAからの進化という点である。特に装置メーカーの投資が猛烈に加速しているが、FPGAからSW完結へできるだけスムーズに展開できるか?が勝負の分かれ目であろう。現在は各社内製開発でどうにかしようとしているが、この領域は圧倒的にエンジニアが足りず、時間切れの可能性がある。 自社完結できる会社もあれば、できない会社も出てくるが、これは実質的に世界競争から緩やかな脱落を意味する。残念なことに1社1社の規模は中堅~小規模で丸抱えできない。異論はあるだろうがSI的に複数社のSW化を支える機能、ノウハウ蓄積して更に高めあう会社も必要なのだ。
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NORMAL