清水 勝彦

「顧客囲い込み競争」ですね。１つのポイントにまとめた方が便利なのですが、そうすると競争がなくなってポイント価値が下がる。痛しかゆしですが、歴史を見ればどこかで合従連衡がもう一度起こり３社程度に収斂していくのではないでしょうか。

Zoomが「発見」されてから、結構な日数をおひとりさまスキー（午前中滑って、午後は仕事等）に費やしていますが、かなり快適です。ただ、１０日を超えると苦しく、また冬だけだからいいのかもしれません。なんでもそうですが、人によって向き不向き、程度の違いはあると思います。

株式市場でもESGが「dirty word」と言われたり、Chief Diversity Officerを指名する企業が急激に減ったりと、過去への回帰のような現象が目立ちます。（SNSの炎上もそうだといわれますが）ほんの一部の過激な声によって企業が方向転換（すくなくとも沈黙化する）のは残念。 2018年ナイキが（人種差別に反対して物議をかもした）NFLのKaepernick をフィーチャーしたとき、トランプ大統領にぼろくそに言われたにもかかわらず方向転換をせず、結果として売り上げが向上したこともあります。 日本企業も対岸の火事ではありません。

これはコンサルに限らないと思いますが、昇進した上司は誇りと部下がついてきてくれるかという不安の両方を持っているもの。そこで悩むことが次のステップにつながるんだと思います。

「ミステリアスラリー」という言葉が出てきますが、個人的な経験から言えば為替も「ミステリアスラリー」そのもの。専門家の方はいろいろおっしゃっていますが。急騰急落、どちらにも備えた投資が重要と考えています。

①「減点方式」のような人事評価の見直し ②責任者にプロを置く（ユーザー企業） の２点は全くその通りと思います。ただ、一方でそうしたアタリマエのことが何十年にもわたり何故できていないのか、より本質的な問題に切り込む必要があるのではないでしょうか。