永田 春樹
戦略コンサルティング会社 マネージャー
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戦略の策定から実行支援まで、業界を問わずご支援中です。 軸はデジタル。 直近は某大企業に対して、事業戦略、人事（チェンマネ）、調達、業務プロセス改革、システム構想策定、新規事業、PMIなど、 フルセットのDXをご支援中です。
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楽天が携帯料金発表、月額2980円 「分かりやすい」プラン提供
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
KDDIとのローミングがたった2GBなので、全くお話にならない内容です。
NWの信頼性が非常に低いため、ユーザーからの不平・不満を抑えるために、無料にした位置付けです。
→先週、Qualcommのイベントで、三木谷さんとtareqが今日のアジェンダ1と2と同等の事を説明しましたが、海外のオペレーターからは、楽天は失望の眼差しを投げかけられている状態です。
楽天の利点として、ローミングを2GBとすることで、KDDIへのローミングの赤字をMAX30億月に抑えています。
逆にKDDIの高橋さんとしては、寝耳に水の内容です。
日本で、まともなMNOビジネスをやらないことがより一層明確になりましたので、楽天モバイルのビジネスの出口は、直近のTPGテレコムとのアライアンスのように、オペレーター向けのPFを海外に拡販するビジネスモデルであることが明らかになったと捉えています。
今こそ、コンサルタントが新しいコンサルティングを定義する時
ABEJA | NewsPicks Brand Design 永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
この記事を読んで、違和感を抱きました。
なぜ、この記事を読んだ後に違和感を抱いたか？
考えると、山本さんはクライアントの"腹落ち"を重視する
EQ高いカーニーにいらしたので、"個別具体論のテクノロジー"を"経営の視点で如何に意味があるか臨場感持って"伝えられたはず。 それを正とすると、単純に宣伝のためのポジショントークではないか？ という印象は拭えません。
その中で声を大にして言いたいことは、コルサルティング業界はかなり昔からpythonのエンジニアなり、デザイナーなり、最先端のテクノロジーを有する人材を採用しており、テクノロジーを臨場感持って語る程度なら、どのファームも"ウルトラ超当たり前に"できる。ということです。
大事なことは、社長が悩んでいる時に一番最初に電話で相談される信頼関係を築くこと。
その文脈で、テクノロジー系の人材では、落合さんやタクラムの田川さんや、プリファドネットワークスの西川さんは、戦略コンサルのライバルですが、ABEJAの方々は敵ではない印象です。
そもそも、コンサル2.0で一括りにすることがあまりにも乱暴で、コンサルティング業界として"変わるべき"ことと、"変えてはならない"ことがある中で、
手段としてのテクノロジーは、積極的に取り入れれば良く、
クライアントインタレストファーストやストイックにクオリティを追求する姿勢などは、変えてはならない大事なコアコンピタンスだと思います。
そういった、社長から信頼される行動規範は、負ける気がしませんし、これからも誠実に、誰にも負けない努力を積み重ねていきたいと気持ちを新たにいたしました。
「マーケットを見るか、上司を見るか」で人生が変わる
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
上司ではなく、クライアントを見て仕事をしよう。
ということは、先輩から口を酸っぱくして言われました。
さて個人的には、「マーケットを見るか、上司をみるか（＝how）」
よりも、「自分が何物でどこに行きたいのか？（＝why ）」を
大事にしています。
それを言語化することは一朝一夕にできませんが、
一度できれば、自分の人生についての意思決定が高速化されます。
ジャックウェルチの「CONTROL YOUR OWN DESTINY, OR SOMEONE ELSE WILL」というメッセージの通り、
自分が何物か知らず、環境に身を委ねて過ごしてしまうと
他人に良い様に使われる人生になります。
それは避けたい。
大事な事は、why を磨き上げ、それを実現するための
具体的なアクションを即やること。
行動に落とし込まないと、
イチローになりたい！って思って何も練習しない
野球少年と同じですので、
四の五の言わず、即やることを気をつけています。
【松尾豊】AI大競争。日本のチャンスは「料理」と「お片付け」
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
調理ロボットの話がありますが、まさにその通りだと思います。
●「大手メーカーにこうした話を一生懸命にしても、あまり反応がよくありません。既存の事業領域で精いっぱいで、軒並み動けない状況です。大企業は、どうしても年功序列なので動けないのです。」●
SONYがAppleのiPhoneを作れなかったのは、既存事業が確立しているためと捉えてます。
新しいアイディアがあっても「どの事業部が音頭を取って始めるか？」という社内調整が初動を減速させる。
動けない。
かつ、長年やってる事業は慣性の法則で切れない。（ベータビデオカセットも一昨年までやってました）
チャンスに跳びつけるのは、ベンチャーだけかもしれません。
海外から見た日本式ミーティングの謎
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
カルビーの松本さんがおっしゃる様に、定例ミーティングは全て廃止すべきです。
記事の様に、アジェンダを明確化しても、それが守られる組織は稀です。
特に現場では運用されない。
誰でも分かる単純なルールを、”現場の本来業務を回すためにどうすべきか？”という観点で決めた方が上手く運用されます。
過去に業務改革でお手伝いした例では
・会議は全て廃止。当事者同士でコミュニケーションする。
・意思決定の打ち合わせは参加者を5名以内に絞り込む。
などが結果に結び付いている印象です。
会議が無くなると、社内向けのメールや資料も減って、お客様への活動に集中出来ます。
三菱商事の社員食堂で皿洗い。現場に立って人を動かす
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
現場にすべての答えがある。
なので、社長は、現場の一次情報がとても好きな印象を持っています。
コンサルのバリューは、足で稼いだ一次情報を経営の視点で、パッと分かりやすく説明できること。
その為にも、相手の眼鏡に合わせて説明の仕方を変えることが重要だと実感しています。
特に、もったいないなーと感じるのは、日本企業では、部長向け資料と、社長向け資料を同じ体裁で出していることです。
大企業ほど、部長には、詳細情報含めて、ぜーんぶ説明する傾向にあると思いますが、
社長は、ものすごく近視眼的な現場の情報と、俯瞰的な経営の視点しか興味ないので、伝えたいことが伝わっていない印象です。
逆もしかり。
経営から現場まで、情報の断絶が生じている企業が多い印象です。
経営（本社）は、新浪さんの記事のように、現場から「あんたの言葉は難しすぎてわからないよ」と言われてる企業が多いんじゃないでしょうか。
例えば、LINEを、おじいちゃんや、こどもに説明する時に、分かりやすい言葉を使うと思います。
一方で、おじいちゃんと、こどもに「同じ説明」をしていませんか？
猛反対された覆面調査を断行。常識にとらわれるな
永田 春樹戦略コンサルティング会社 マネージャー
新浪さんの「業界の常識など関係ない」というお言葉に共感します。
「この業界は長年こういう常識なんです」というお言葉には、
”本当にそうか？”と考え抜く姿勢が大切だと思います。
一方で、フランチャイズの加盟店に退店いただくことは、非常に大変だったのではないでしょうか。
過去のお付き合い（特に経営層同士）踏まえたレガシー（契約面での特約）があると思いますので、退店に伴う金銭面でのインセンティブだけでは、本部、店舗に納得いただけなかったと推測します。
会社を主語にすれば、不採算店を新陳代謝して優良店舗の比率を引き上げることは、”反論の余地なし”ですが、
オーナーを主語にすれば、ファクトなんて知ったこっちゃねぇ！今迄の貢献を忘れたのか！儲かる店だけやればいいのかバカヤロー！他の本部はどうなんだ！〇〇さんはこのことを知ってるのか⁈ふじこふじこですし。
仁義を通すために、相当なご苦労をなさったんでしょうね。
通常の大企業では、摩擦を怖れて棚上げされ、漢方薬で騙しながら次のリーダーにバトンタッチされる病巣を、痛みを伴いながら外科手術なさった新浪さんを尊敬します。
NORMAL
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