伊藤 雅彦

欧米の富裕層や大企業経営者がプライベートジェットで移動していますが、小さな飛行機はこんなリスクもあるんですね。

そういえば、そうかも。 色が違うだけで、同じ？？？

テニスのジュニアがトッププロの練習を間近に見た直後に、練習で実際に球を打つと、そのプロの打ち方を真似たかのように、飛躍的に上手くなるという事を聞いたことがあります。 問題はそれが定着しないことらしい。 ここで書かれている反復練習の功罪もわかってやるかどうかで、変わるんでしょうね。

オイルメジャーの投資、増産が活発化するとのこと。 一方、日本での小売からは撤退モードで、元売りの合併が続いている。 オイルメジャーにとって、原油採掘や生産をするアップストリームと小売を各地で行うダウンストリームは、別々のCFOがいるほどの別ビジネスと認識されています。 選択と集中が徹底されていますね。

神戸市が職員の副業を推進する許可基準を設定するとの事。 まだまだ、時間外だとか、特定団体の利益供与にあたらないだとかの制約はあるが、副業を正式に認めることは、働き方の多様化が求められている時代に、小さくて、大きな一歩かと。 神戸出身者としても、なんか、ちょっと嬉しい。

M&Aにおいて、買われた側の社員がほとんど残っていない案件も見受けられます。 モノや売上や利益の単純合算を買ったのではなく、ビジネスを買ったなら、社員を含めたビジネス全体をどう活かすかを考えないと、成長ではなく、膨張であり、経営神経が行き届かない、かえって非効率を産み出すこともあるでしょうね。 PMI（買収後統合）は、買収前にデザインして、やりきらないと、自然に達成する事はあり得ないですよね。

M&Aの経験、失敗を経験し、デューデリで全てのリスクを洗い出すのが難しいため、売り手側がその内容を保証する「表明保証条項」。 これを、売り手に変わって補償する保険が欧米にはあり、日本でも発売されている。 そもそも、高値買いをする事が多い日本企業において、保険があることが益々、緩い査定になって、さらなる高値買いを助長しなければ良いのですが。

作業効率・品質と安全・セキュリティ。 前者は儲ける話、後者は起きて欲しくないし、法律を満たしておくだけの対応。 このバランスは通販の倉庫火災だけではない。 また、普段は疑問にも感じないかも。

多数決では、局面の打開はできないんですね。 日立、シャープと相当追い込まれて、覚悟が決まるのか再生している企業と、東芝を比較してみると、共通点があるような。 一度、成功した組織は、その成功体験故に、失うリスクを恐れてら巨艦の舵取りに例えられるように、なかなか方向が変えられない。 GEのジャック・ウェルチが就任当初に打ち出した、当時のGEにとっては非常識でラジカルな改革から、中性子爆弾と呼ばれた事があった。 少数の既存の考え方に毒されていない、社内であれ、社外であれ、実行力のあるリーダーのみが、変革を実現できるのでしょうね。

究極の（？）パラドックス。 新浪さんはハーバードで、「必ず優秀な人間にも弱点があるのだから、自分を卑下する必要はない。」という考え方を身につけられたそうです。 また、弱点を補ってくれる人に頼めばいいと。 減点主義の偏差値教育で育った日本人は、この部分が苦手なように感じます。 弱さを認めて出せる事って、究極の強さなのかもしれませんが、自分の弱さを認めるのって、難しいですね。

灯台下暗し。 企業も第三者視点が必要なんですね。 カルビーの松本社長によると「私が経営トップに就いてから増収増益を続けられたのは、カルビーが優れたポテンシャルを備えていたからである。皮肉屋の言い方をすれば、経営層が経営資源を生かし切れていなかったにすぎない。」との事。 差別化要因も、慣れて当たり前になると、価値に気づかなくなるんですね。

そもそも、年齢で解雇する定年制は、アメリカでは差別なんですよね。 その代わり年功序列ではなく、そのポジションに求められる成果を出せなくてはいけないわけでもあるのですが。 ここでは、高齢者の方でも元気な方は働いたり、年金受給をしなかったりという方向に誘導したいのでしょうが、ここで取る方向性は、年齢という基準で全ての人に枠をはめるのではなく、選択肢を提示して、みんなが自ら選ぶという事ではなあでしょうか？ 官僚や公的機関が制度化しても、絆創膏の上に新たな絆創膏を貼るようなもので終わってしまうように感じます。