貝瀬 斉

収益性や競争優位性の観点から、競争と協調の線引きを再定義するタイミングに来ている。 特に市場投入と進化のスピードの重要性が増す中で、大胆な協調に踏み込むことも必要だろう。 その場合、これまで以上にユニークな価値をどこでつけるのかが鍵となる。 時間をかけて技術に立脚した価値を作り込むだけでなく、時間をかけずとも生活者がパッと理解できる価値を矢継ぎ早に打ち出していくことも大切。

なによりも事業性の担保が重要。 移動の当事者負担だけでは事業として成立しにくい中、送客先企業、広告企業など、移動の周辺企業が合理的に費用負担できる状況を描き、巻き込んでいくことが大切。 コストを下げるだけでなく、費用負担主をいかに多角化できるか、それをいかに最初から埋め込めるかが、鍵だろう。

日本も含めて、価格を機動的にコントロールしても良いのではないか。 地政学リスクによる関税や材料費などのコスト増もあるが、ソフトウェアデファインドの広がりによる車両の残存価値向上もある。 つまり、価格を上げざる得ない、と言う部分と、価値に見合った妥当な価格に引き上げる、と言う部分の、2つの側面があるだろう。 そもそも生活者自身が、モデルライフを通じて価格は徐々に下がっていく、値引きがあって当たり前、といった、かつての商慣習を引きずる事は、健全ではない。 価値あるものにはお金を払う、価値のないものにはお金を払わない、、、この当たり前の構造を、生活者も事業者も改めて考えてみるべきではないだろうか。

規格化や設置推進など事業者視点の取り組みだけでなく、利用者にとっての意味など生活者視点のストーリーづくりにも期待したい。 ケーブルの重さ、プラグの入れにくさ、漠とした不安など、従来の有線充電器の利用では“ちょっとした”ストレスがあるが、毎日のこととなると意外とインパクトが大きい。 充電器の設置ハードルが高いマンションの立体駐車場も、車さえ動かせれば”不慣れな人でも充電できる“メリットを活かせば、導入促進も可能だろう。 来客用スペースでクイックに充電し、充電後は管理人や他の住民が立体駐車場に入庫させるなど互助的な仕組みがあれば、マンションだから充電器設置が難しいというイメージを払拭できるかもしれない。 そうなると、むしろこの連携の枠組みに加わるべきは、マンションディベロッパーや管理会社だろう。 今後の広がりに着目したい。

バッテリーパスポートの有用性が実感されるのは、故障や買い替え、廃車など、もう少し時間が経ってからとなる。 その時に、コストも含めた総合的な効果に対しての議論が沸き起こるのではないか。

移動を切り口に、というよりも、フレキシブルなワークリソースを切り口にした事業の組み立てと捉えることができる。 何をやるか、よりも、やれる人がいるか、を押さえておけば、出口となる稼ぎ方はさまざま展開できる。 逆に言えば、ワークリソースから選ばれる場をどう作ることができるか、が重要になるだろう。

社会コスト抑制のために、生活者の歩みよりも必要となる。 様々なシステムが進化する中、弱者救済やユニバーサルサービスの名のもとにレガシーにも対応していたら、コストは膨らむばかり。 それは社会全体視点から、決して最適とは言えない。 スマホやPCのOSもサポート期間には限りがある。 あらゆる生活者に対応することは、手放しで褒められるわけではない。 社会全体のコスト効率のために対応しない領域も作ることで、生活者の変化を促すことも必要。 中国都市部では現金が使えるところは限られる。 結果、現金流通に掛かる社会コストは減った。 それだけでなく、路上生活者の人すらQRコードでカンパを募るようになった。 人は、必要に迫られることで変化することができる。 あえて必要に迫ることも大切ではないか。

何が利用者目線なのだろうか？ 地方の移動弱者問題は何ら解決していない中、法規制含めたこれまでの環境は変える必要がない、というのには無理があるのでは。

今後もテスラ含めて、EV販売と充電インフラ整備は揺れ戻しが起こるだろう。 今回テスラの充電インフラの短期間での方針転換により、肝を冷やした関連企業は「プランB」を持っておく重要性を再認識したのではないか。 協業やエコシステム参画が増える中、協業先やキープレイヤーの離脱や方針転換を念頭に、想定ダメージと回避策を持っておく、、、その想定シナリオも、インパクトが大きいシナリオも検討しておくことが必要なのだろう。

そもそも日本はEV普及の条件が整っているという見方自体がズレているのではないか。 政策、メーカー戦略、充電に係る周辺企業の取り組み、そして生活者の価値観など、ハードルは多い。 とりわけ、生活者が「これは本当にいい」と身近に実感できる価値が十分見えていないことが大きいと思う。 ネットショッピングだって、登場した2000年前後は、「カード情報をネットに入力するなんてとんでもない」など、リスク懸念がハードルになっていた。 しかし程なく普及したのは、一部の先駆的利用者がその価値を実感して、広め、それがリスク回避思考の強い生活者にも「それは確かにすごく便利だな」「それなら一度使ってもいいかな」とイメージが湧いたからだろう。 翻ってEVは、いち生活者にとっての嬉しさが、先駆的利用者から十分に伝わって来ず、フォロワーが一歩を踏み出すような共感を埋めていないからではないか。 最後は論理を超えて、“人の心を動かす何か”があるか、だろう。

攻める新興、守る古参という構図の中で、問われるのは”古参の攻め”だろう。 筆者の幼少期、スポーツアパレルといえばプーマ、アディダス、アシックスが絶対的な存在であったが、ナイキが風穴を開け、近年ではアンダーアーマーなどもプレゼンスを拡大してきた。 ひとたび成功したプレイヤーは、いつの間にか自らの地位を当然のものと感じ、大きなチャレンジを避けがちになっていく。 これは例えば、筆者が担当する自動車産業にも通じる。 規模が大きくなっても守り偏重ではない姿勢を、経営者も従業員も一貫して共有し、実践できるか。 そういう点では、ルルレモンとテスラは同じ局面にあるようにも思える。 これからに着目したい。

役者と作家が起点となる、作り手の愛を重視する、というのは本質的。 映像作品に限らず、様々な事業開発にも通じる。 様々なステークホルダーがいる中で、その説得などテクニカルなところは、確かにクリティカルになることもある。 でも、その説得が第一義になってしまうと、開発された事業には誰の思い入れもこもっていない、顧客に刺さらないものになりがち。 結局、志を共有する仲間がシンプルに取り組むか、が重要なのだろう。