貝瀬 斉

コメントさせて頂いた。 チャットGPTにより、情報を収集する際に、そのエッセンスまで自動的に抽出してもらえることで、人間はより思考することに多くの時間を費やすことができるようになる。 開発者にとっては、「技術を使って生活者にどんな嬉しさをもたらすことができるのか」を想像する能力を鍛えることになる。 昨今、自動車関連の開発ではデジタルエンジニアリングによる効率化が進んできたが、今後はGPTの使いこなしにより、外部情報からの新たなアイデアの発掘やその受容性の早期把握により、価値向上がより進むことになる。 そうなると、ひとりでじっくり考え込むよりも、リアル人間／GPT問わず、他からのインプットを加味しながら思考を進化させる能力が高い人材（＝コラボレーティブな人）が、その恩恵を享受して、より質の高いアウトプットを出しやすくなる。 GPTの技術進化と、GPTを使いこなす人間のリテラシー進化の歩調を合わせることが、成果を生む上で重要だろう。

令和の払下げとしてヒントがある。 農研機構が技術をそのまま大切に育むだけでは、こうしたビジネスとしての広がりは持てない。 一方で、大企業は自前の研究機能も持ち、そことの棲み分けなども課題となる。 このように、国の機関が持つ資産をベンチャーにうまく開放して、それを活用することでベンチャーも成長、市場も拡大、結果的に国の機関も実績や経済的恩恵を享受する、という三方よしが実現できる。 日本には技術を含めてこのような国有資産が様々ある。 日本でのイノベーションの型として、このような国有資産の払下げ＆ベンチャーによるブースト、というものも有効ではないか。 それはまさに、０から５を生むよりも、１０を２０に育てるのが得意な日本に、よりフィットするように思える。

段階的に、着々と進めている印象。 配車オペレーションまで組み込むことで、自動運転技術の品質だけでなく、サービスの品質や使い勝手など、より踏み込んだ開発へとステージが移る。 シンプルな走行環境の地域に限定するとはいえ、技術開発競争ではなく、事業開発競争と捉えると、Uberとウェイモのアドバンテージは、今のところ大きい。 日本でも、生活者価値の視点から、事業開発を加速させる必要がある。

社会受容性と技術開発と法整備は足並みを揃えて段階的に深めていくことが重要。 どれかが先行しても、どれかが遅れていれば、全体の普及は進まない。 この三要素を俯瞰してマネージする横串イニシアチブが重要ではないか。 政府や省庁だけでは技術開発まで踏み込むのは難しく、いち民間企業だけでは法整備の状況の精緻な把握は難しい。 大きな権限を持たせた官民コンソーシアムで、トップダウンでコントロールしていくのも一案だろう

DMMだからこそのサービスに期待したい。 足元では、充電料金が高騰しており、1km走るためのランニングコストはエンジン車以上になっているケースも散見される。 しかも急速充電器は限定的であり、通常充電では「わかってはいたものの」思った以上に充電時間の長さにストレスを感じるという声も聞かれる。 当然、充電サービス事業単体ではなかなか儲からないかもしれない。 しかし、DMMのような複合サービス企業であり、且つ亀山さんの「トータルでよければ良しとする」という考え方を持つトップの存在が、EV普及の大きな後押しになるかもしれない（Newspicksの亀山さんの記事は興味深いものばかり）。 市場としてのブレークスルーは、いち経営者の胆力によってもたらされることも少なからずある。

「人が日常的に集う」「人を刺激する仕掛けを埋め込む」という両輪を備えることが重要ではないか。 日常的というのは、まさに多様な目的をカバーする、ないしはそもそもさしたる目的がなくても立ち寄りたくなる場を用意することが有効。 投資対効果を考えると、特に後者も重視すべきである。 それには、場づくりだけでなく、習慣づくり、癖づくりをいかに最初から意識した働きかけができるかがカギとなる。 立ち寄るだけでは飽きも来る。 なので、刺激する仕掛けも重要。 刺激とは、新たな情報、新たな出会い、新たな景色、新たな行動、様々なものがある。 いかに集った人同士の交わりを演出できるかがカギとなる。 結局、場所を作っているようで、実は場や機会を作っているのであろう。 これは、一般企業などにも当てはまる。 組織の顔を作り、そこに社員が日常的に集い、社員が刺激を受ける仕掛けを埋め込むことで、イノベーションやコラボレーションの持続性や深みを増すことにもつなげうる。 球場づくりから学べることも多い。

テスラの垂直統合はECUから電池材料まで多岐にわたる。 技術のコントローラビリティ、調達のコントローラビリティを握ることで、外部依存を抑制する考え方だろう。 「不足」に対しては有効であるが、「余剰」に対してはマネジメントのうまさが求められる。 つまり、技術不足リスクは手の内化で回避できうるが、技術余剰、つまり生活者が価値を感じられない技術余剰は、その開発費が負債としてのしかかる。 調達不足リスクも自社調達で提言できるが、調達余剰、つまり素材や部材と最終製品の需給バランスが崩れると、その在庫が負債としてのしかかる。 一方で、不足への備えがないと、それ以上のリスクを抱えかねない。 その中で、世の中を「読んで」バランス点を見出すのはそもそも限界があるという考え方の中、むしろ世の中を「導いて」バランス点を主体的に成り立たせるという考え方のように思える。 そのような覚悟や胆力も、垂直統合モデルを目指す条件と言えるのではないか。

各社のモデル投入が続く中、当初の寡占状態が失われていくのは当然のこと。 重要なのは収益。テスラは値下げから、直近は値上げと、価格を弾力的に変えている。 迷走とみる向きもあるが、需給バランスを見ながらよりダイナミックに変えているとも見える。 ホテルのようなプライシングは、従来の自動車業界ではあまり見られなかったが、こういうところでも新たなチャレンジをしている可能性はある。 更に今後は、IRAで優遇対象から外れたEVは、シェアが低下するだろう。 そうなると、またテスラのシェアが高まることも想定される。 消費者を混乱させない範囲で、需給や価値に見合うよう価格を変化させる動きが与えるインパクトを見守りたい。

IARはOEM単独ではなく、サプライチェーンを跨いだ対応が必要となるため、相応の時間を要するだろう。 但し、忘れてはならないのは、IRAに対応しなくてもEVを販売することはできる、という点である。 価格感度の高い顧客をターゲットとしたセグメントであれば、優遇が販売シェアに直結する一方、ユニークネスを重視する価格感度が相対的に低い顧客をターゲットにすれば、IRA未対応でも買う人は買う。 日本でも、存在感のある中古車は、新車より高価でも購入する人はそれなりにいる。 これは決して高級かどうかに限らず、例えばデザインや付帯サービス、限定性など、存在感を演出する要素は様々ある。 価格感度の高い顧客よりも、価値感度の高い顧客をターゲティングし、そのお眼鏡に叶う商品を提供することで、IRA対応までの期間でもEVで事業を拡大することもできるのではないか。

そもそも市場拡大に伴い、いつかは独走態勢に終止符が打たれる、これは当然のこと。 テスラの段階的な値下げは、価格感度の見極めのための取り組みであり、従来のプレミアム専業からセミプレミアムへの展開を試みている最中と考えられる。 但し、BYDとはそもそも競合するつもりもないであろう。 そのため、むしろ今後のさらなる値下げやそれによる販売台数の反応に注目したい。 もうひとつ、テスラは最新技術への開発投資を集中的に行い、少なくともこれまではその成果を着実に刈り取ってきた。 それは電池然り、統合制御系然り、である。 営業利益率の低下も、ドラスティックな開発への投資だとすれば、今後回復してくることも十分考えられる。 四半期という一時的な業績の揺れで、事業の本質的な競争力の低下とみるのは早合点だろう。

ソフトの強みを生かしたハードビジネスへの参入、なかなかユニークである。 ハードの素性の良さを活かした戦い方、ハード・ソフトを両方持つ強みを活かした戦い方、ソフトの深みを活かした戦い方、、、現時点ではどれが勝つかはわからない。 ただ少なくとも、ハードビジネスはハード出自でないと難しいという従来の考え方に対するチャレンジは、意義深い。 実際、中国ではファーウェイが、モーターや減速機、コントローラーなどを組み合わせた電動パワートレイン事業を行っている。 自動車ほど複雑なハードは従来手掛けていなかったという意味では、まさにソフト起点のハードビジネスの実例と言える。 そうなると、従来のハードメーカーも、「ソフトに比べてハードはノウハウの蓄積がものをいう世界なのでキャッチアップされにくい」という考えを改める必要がある。 ハード勝負に思わぬソフト出自のプレイヤーの新規参入があり、全く異なる価値での戦いを仕掛けてくる。 実際、ファーウェイが謳っているのも、「パワートレインのクラウド化によるするれたドライブ体験」である。 パワートレインでクラウドをウりにするというのは従来ほとんどなかったが、出自の違いによる新たな価値で、生活者のクルマ選びの物差しを変えに来ている。 既存のハードプレイヤーは、同じ物差しの中での勝負だけでなく、異なる物差しの持ち込みも念頭に入れた上で、真摯に新たな価値を提供していくことが重要となる。

トヨタのレンタカー、ブリヂストンのタイヤ館など、製造業が製品の利用者を自ら事業として持つケースは多く存在する。 川上の製造事業と川下のサービス事業が補完し合えればリスクを減らせる一方、同じリスクが両方で生じるとより苦しい状況になる。 トヨタでいえば、個人保有の新車需要が減った際にレンタカーに回してサービス需要を取り込むことで、補完を成り立たせている。 つまり、製造事業とサービス事業で需要変動が異なることが重要となる。 美容の機器とサロンでいかに補完を成り立たせるような事業モデルやターゲットの棲み分けができるかが今後の鍵となるだろう。