黒田 真行

「拘束時間と引き換えに「給料をもらう」という受動的な考え方から、成果と引き換えに「報酬を獲得する」という能動的なスタンスへの一大転換が起こります。このマインド変化についていけるかいけないかが、会社員にとって、生死を分けるインパクトのある分岐点となります」

"ヘッドハンティングは「受動的」ですが、180度逆方向のジョブハンティングという「能動的」な方法があります。45歳を過ぎると「行きたい会社ややりたい仕事はあるが、募集していない」「募集している企業はすべてアプローチしたが、書類選考すら通過しない」と嘆く人が急増します。「募集している企業は少ないのだから、募集していなくても自分を売り込みに行く」という能動的な選択があってもいいのではないかということです。 とはいえ、大企業に対してはなかなか難しいですが、中堅中小企業、特にご自身が業界研究や企業研究を通じて知った企業の中に、経営者の創業の想いや独自の戦略や技術などでほれ込める要素のある会社があれば、直接その企業の経営者に「自分がどんな経験スキルを持っていて、貴社でどんな活躍ができそうか」ということを訴える手紙を書くことはできるはずです"

表層的な企業規模や知名度、年収や役職などに過度にこだわるのではなく、「何をするかより、何をしないか。何を得るかより、何を捨てるか。何と関わるかよりも、何と関わらないか」というように、人生において重要なことをシンプルにしておくことも一つの方法です。

リクルート創業期の「心理学的経営」 ”リクルートの中心には、いつも「個をあるがままに生かす」という思想がありました。この思想をリクルートは長く継承してきました。江副と大沢は、社内報などで、「（組織の）“動脈硬化”はなんとしても回避しなければならない」といった言葉を繰り返し発しています。彼らは、組織の固定化や階層化を何よりも恐れていました。意図的にカオスやゆらぎを生み出し、組織の固定化・階層化をできるだけ遅らせようとしていました。「あいまいそのものを経営のポリシーに」しており、「不均衡、不安定状態の創造こそ活性化の第一歩になる」と捉えていたのです。 『心理学的経営』で、大沢は認知的不協和の理論を紹介しています。認知的不協和とは、自分の選択や決定と適合しない情報が入ってくることで、心が不安定な状態になることです。江副・大沢は、この認知的不協和を組織内に絶えず起こすことで、不安定状態を生み出そうとしていました。なぜなら、私たちは誰しも、無意識に不安定状態を解消しようとするから、そしてそのときに外部情報を積極的に取り入れて、新たな自分や新たな組織を創り出そうと励むからです。つまり、創業期リクルートの経営陣は、組織にカオスを生み出し、社員たちがその不安定状態から立ち直ろうとするときのパワーを原動力に、事業や組織の革新を前に進めてきたのです。 自律的な個を発現させるマネジメントの中心には、自由裁量の徹底があります。江副・大沢たちは、「多様な能力の要求されるマルティプルな仕事に挑戦できる仕事の環境と風土づくり」に力を入れ、部下たちには、サイズは小さくても仕事の一連のフローをなるべく担当できる「自己完結型」の割り当てにこだわっていました。 その一方で、失敗には寛容でした。例えば、失敗した社員をすぐにまた重要なポジションに就けることがよくありました。江副・大沢たちは、不確実なことに挑戦しているのだから、失敗するのは当然だと考えていました。 同時に、社員全員が高いレベルの自律的選択と判断をしていけるよう、経営情報を徹底的に開示する情報開示主義を取っていました。 ワークス研究所・奥本 英宏 さんのレポートです。

・一般的に年収800万円（世帯年収1500万円）までは、収入が増えるほど幸福度は増す。 ・金融資産は1億円までは、資産の額が増えるほど幸福度が増す。 ・収入と資産が一定額を超えると幸福度は変わらなくなる