宇田川 元一

最後のあたりの指摘が気になるところですね。 シナジーになるのか、それとも、二頭体制で進みが遅いだけの組織になってしまうのか。うまく上位層での戦略へのコンセンサスを構築できないと、シナジーの発揮は難しいと思いますが、ここを丁寧に乗り越えると大きな可能性があると思います。

興味深く拝読しました。 中計を目的としてしまうか、手段としてしまうか、その差について「本気度」というお答えですが、この本気度は何によって上げられるのか、ということについてもう少し自分なりに考えてみたくなりました。 自分事化する、とか、色々な表現はありますが、しかし経営者、経営陣、あるいは経営企画として何があると本気になるのか、あるいは、本人としては本気で取り組んでいるのだが、それが結果的には目的としての中計になってしまっていることもあるでしょう。この差異は何によってもたらされ、誰が、何をすると変わっていくのか、そこを考えたいなと思うわけです。 良いきっかけをいただきました。

非常に良い記事でした。 「良い失敗と悪い失敗」という話と、「組織における多様な立場」の話は興味深いです。 良い失敗と悪い失敗というところで仰っていることは、ひとつはより早い段階で問題を発見できる、という「失敗（が問題になる前に見つけることに）に成功する」というものであり、それが出来ると悪い失敗（問題、事故など）につながらない。 そのためには、多様な立場の人々が集まる組織において侃々諤々の議論ができなければならない。なるほどと思いますし、大きなアクシデントを経た上でのお言葉に重みを感じました。

この問題の難しさは、事業モデルとも繋がっていることに加え、ある意味でこれが業界で当たり前のこととして行われてきたこと、つまり、別に悪いこととして行われてきたわけではなさそうなことです。 つまり、会社のシステム全体がある意味で合理的に生み出してきた問題のように見えることではないでしょうか。そうなると、会社のあり方を変えていかなければならないわけですが、無理に変えようとすると今度は別な問題を引き起こします。例えば記事中にも出てきますが、データを会社のメールでは共有できないので、個人のメールアドレスで共有する、といった行動です。 ひとつひとつの問題に対して、技術的な問題解決に拙速に飛びつく前に、それがどういう問題なのかを丁寧に紐解かないとどうにもならないように思えます。逆に言えば、そこをちゃんと積み重ねていくと、変革にも繋がるのではないかと見えます。

これもオアシスですか。 ついに日本の企業社会にとって、非常に嫌な動きが起き始めたなと感じています。 短期的な収益には貢献しないかも知れませんし、もしかしたら収益に貢献をしていないかも知れませんが、この美術館の価値は、むしろ収益という狭い枠組みには還元できないものであるということではないでしょうか。 その事を守れる仕組みが無くなりつつあるという事を我々は認識しないといけないのかも知れません。 どうやって守っていくことができるのか、この先単なる善意や意識の問題ではなく、考えていくことが必要な時代になるのでしょうね。 大変残念です。