岡島 悦子

日頃からお付き合い深いNewsPicksさんからの取材依頼であり、事実を憶測ではなく事実として報道していただけるということで、社外取締役、指名・報酬諮問委員会委員長として、取材に応じさせていただきました。動画には少し入りきらなかったこと、以下補足いたします。 私は、社外取締役の役割は、企業価値の向上に資する意思決定をすることだと考えています。中でも、①社長の選解任と②痛みを伴う戦略転換(すなわち選択と集中等)の意思決定、について、少数株主の利益保護の観点から意見することは最重要事項と言えると思います。 私自身は20年以上、経営チーム組成と経営者目利きの仕事に従事しており、多くの上場企業でCEOサクセッションの実行および実行支援をしてきたプロフェッショナルです。セプテーニについても、5年以上前から前社長の佐藤さんとともにCEO候補者リストを作成し、経営者としての経験機会の提供のための配置についても対話し、リストをアップデートしてきた経緯がありました。このサクセッション準備の観点でも佐藤さんの先見性は特筆すべき点であったと思います。 2023年7月に正式に指名・報酬諮問委員会が設立され、2024年度から経営体制の刷新をすることに至った訳ですが、数年前から戦略的に考えられてきたことの実行が、電通協業を加速すべきこのタイミングであったということです。従って、ハイヤーの私的利用に関する事案とサクセッションは、別事案で独立事象であること、ここでもお伝えしておきたいと思います。 今回の社長指名は、短期間ながら濃密に協議を重ね、選定プロセスの客観性透明性を徹底しました。朝倉さんも含めた社外取締役５人の猛烈なコミットと痺れるような議論の積み重ねがあってこその成果であり、誰一人欠けてもこのプロセスは完遂できませんでした。その意味でも、まさに健全な緊張感を持ちながらの真摯なアドバイスをされる朝倉さんと一緒に新経営体制への移行をサポートしたかったなぁというのが本音でもあります。 今回の一連のプロセスで痛感したのが、親子上場という日本特有の資本政策の理論矛盾。親会社の子会社に対するガバナンス統制と、少数株主の利益保護の為の上場会社としてのガバナンスの独立性担保、の理論矛盾です。番組をご覧の皆さんにもお感じいただけたかと思います。私もこの問題の解決方法、引き続き考えてまいります。

ユーグレナ、18歳以下のCFO (Chief FUTURE Officer)を募集開始 未来をつくる戦略に「未来を生きる人の視点」を真摯に取り入れ、戦略実行を共に行う経営陣の1人、という東証一部上場企業初の試み。ユーグレナ社取締役会でもstanding ovation を浴びた「持続可能社会をつくるための最高&最強の一手」です。

インプットからアクションへの「伝導率」 「いつか、マチュピチュに行きたい」なら「旅行記事読み込んでの正解探し」そろそろやめて、今すぐ出掛けませんか、という話。非連続の成長の命題の下では、誰もが未経験ゾーンなだけに、挑戦の機会の自由化という大チャンス到来なんですよね。 「リーダーシップの旅」に出まくっている前田さんの話を聞いたらワクワクして「ついつい打席に立っていた」「アクション伝導率上がっていた」「気がついたら自己効力感がついていた」という人だらけになると良いなと思っています。 SHOWROOM前田さんとの白熱対談、全３回お読みいただき、ありがとうございました！

「憑依力」という新たなタグを前田さんに見つけていただいたこの対談。 「社長という役割は、決してご褒美職ではない」ひたすら仕事のことばかりを考え、能力的にも体力的にも過酷で、孤独で、不確実な状況下での意思決定に責任を持ち、しかも公人としての振る舞いも求められる。それでもステイクホルダーからのお金と信頼を預かり、付加価値創出のために邁進する。 そんな意義はあるが過酷な道を選んだ「社長」たちのリーダーシップ開発支援を15年もやっています。対談の中でもお話しした「私らしい寄り添い方」は、非常に労働集約的で効率性という意味では、正直とても迷います。 ただ、最近、背中を押してくれたのは、リーダーシップ・キャリア開発の大家、エドガー・シャインMIT名誉教授の近著『謙虚なコンサルティング』。「積極的な気持ち、思いやり、好奇心を持って、クライアントの本当の思いを突き止めることが、謙虚なコンサルティングの前提なのである」「そのためのパーソナライゼーション、信頼貯金、アダプティブ・ムーブ、が必要」等、の有用性が述べられています。 クライアントである社長が、あたかも自分自身と高速で壁打ちするように手伝う。前田さんの発してくれた「憑依力」、最高の賞賛です。

1600Picksを超えるすごい反響、本当にありがとうございます。幻冬舎スーパー編集者箕輪さん命名の「大企業モンモン病」のキーワードとNewsPicks佐々木編集長の記事掲載タイミングの絶妙なヨミの賜物ですね。 仕事に求める価値観、ワークとライフの価値観、は人それぞれだし「みんな違ってみんないい」。但し「人生100年時代」「職業寿命60年時代」を迎え、前提となる条件が変化してきていることは事実でしょう。 そんな中、もし大企業勤務のデジタル・ネイティブ世代人材が「自社のお客様が好きで、自社が好きで、社会のためにも自社をなんとか変革したい」とリーダーシップを発揮したい、と考えているとすれば、「大企業モンモン病」でモラトリアムしている場合ではない。外部環境から鑑みた世代の責任として、今やるべきことがある、今やれる努力方法もある。日本大企業で（岩盤カルチャーのある企業ですが）私自身が社長と二人三脚で「次の社長輩出のための戦略的配置計画」での若手配置を既に進めている企業も多数でてきている。そして50代以上の私たち世代は「未来の自社の非連続の成長をリードする人に、経験の機会を提供する、リードする人を自分の専門性を実践する形でサポートする」という役割で貢献すべきだと思います。 日本はこれから圧倒的な労働市場競争、恒常的労働力供給不足時代を迎えます。一方で、AI進化による労働力代替も進む。この結果、労働資本の大ミスマッチ時代が到来してしまうでしょう。代替される人たちと新しく必要とされる人たちのマインドとスキルの双方のミスマッチです。この大ミスマッチを回避するために、そして来る未来の「労働市場の最適資源配分」のために、組織と個人が「今」からすぐにできる実践方法の処方箋を書かせていただいたのが『40歳が社長になる日』です。 未来をつくりたいと願う個人は、自分の強みを磨き、抜擢の機会を勝ち取る「機会開発」努力をし、修羅場の経験を重ね、真のリーダーへと成長する必要がある。なぜならこれからの経営トップが担う役割は複雑化し、難易度が高いからです。これらは、理想論ではなく、「新しい未来をつくる」ためにリアルな経営の現場で既に始まっていることです。企業と個人の未来に向けた「人づくり」の新しい比較優位性づくり「共創のリーダー」づくりは、着々と始まっているのです