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【直撃】ニトリが「暮らしの何でも屋」で追うアマゾンの背中
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
事業ドメインを「住まい」から「暮らし」に変更する、ということ、それに伴ってECも活用していく、店舗もシンプルなオペレーションに改革していく、というお話でした。
「暮らし」の事業ドメインを展開するとなると、そもそもそれをどう定義するのか、もっというと、事業展開の中で定義を刷新し(資源配分を機動的に変更し)続けるのか、ということが重要になるのだろうと思われます。
自社の(主に)技術的なリソースと、実行能力の双方を構築し続けることに掛かっているし、逆にドメイン定義によって、構築するリソースや能力も変わってくるとお思います。そのときの、補給線になる顧客情報や、市場動向の把握はどうなっているのかなと思います。
これらの点について、具体的な話は、店舗オペレーションをシンプルにする、ということとリアル店舗を生かしたサプライチェーン構築を行っていく、というお話でもう少し色々あるのではないかとは思いました。
一方、暮らしに関するサービスの提供というドメインに踏み込むとすると、そこには相当な競合がひしめき合っているようにも思われます。どう自社の優位性を発揮していくのかもう少し知りたいなと思いました。
【北尾CEO】新NISA時代、「SBIは一強に」
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
証券業界の変革という観点で興味深いインタビュー内容でした。
旧来の証券業界の当たり前とされてきた考え方の外側から、別軸の合理性で勝負を仕掛けて業界を変革しようとする考え方は、論旨明快であり、かつ戦略としても優れており、このお考えには圧倒的なパワーを感じます。
一方で、最後のところが少し気になりました。
不正に関するところで、自分が本来全部採用に携わらないといけない、というお言葉ですが、裏を返すとこれは、引退できないカリスマの問題そのものをよく表しているように思います。
孫さんがよくカリスマの引退問題で取り沙汰されますが、北尾さんもまた同じ問題を抱えているのでは?と思わされました。
オフィス復帰命令は「恐竜マネジメント」訴訟を起こされるリスクもある
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
出社することを求めること自体は、どういう事業、どういう事業運営、どういう組織をつくっていきたいか、という観点から経営判断としてなされることには違和感はありません。人がどのように関わることを求めるのか、その組織のビジョン(あるいは基本的価値観)と密接に関係するからです。
記事中にあるような、配慮が必要な方(高齢、精神障害等)については、合理的な配慮をすべきだと思います。
なお、人が集まることの意義については、コロナ禍でリサーチが行われた下記のリクルートワークス研究所の報告書が丁寧にまとめています。
リモートの良いところもたくさんあるし、それを活かせるように運営することもまた大事ですが、やはり人が集まることの大切さということに目を向ける必要があると思います。
https://www.works-i.com/research/works-report/2022/gettogether_220720.html
メルカリの「タイミーつぶし」超短期バイト新事業の全貌、乗り越えるべき「課題」
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
先行したスタートアップのサービスを大手が模倣するというのは、過去にも幾つも例があります。
一つ紹介したいのは、『INNOVATION STACK 誰にも真似できないビジネスを創る』という本で、著者はジム・マッケルビーです。彼は、Squareというスマホでクレジットカードを決済できるシステムを創業した方です。
SquareにもAmazonが類似サービスを仕掛けて来たにも関わらず、Squareは撃退しました。それは、一つ一つのイノベーティブなサービスの積み重ね(stack)で、サービス全体の完成度が高いことで、最終的な顧客価値に大きな差が生まれたからだと述べています。
確かに、メルカリからすると顧客基盤を生かした事業開発であり、事業機会としても労働力不足が深刻化する中で意義のあるものであると思いますが、顧客基盤があることと、利用者になることにはギャップがあり、そうしたことが相まって、サービス全体の完成度がどうか、一つ一つの要素の積み重ねとして見たときにそれぞれの要素の作り込みはどうか、ということが問われると思います。
一方で、模倣すること自体は、決して戦略の悪手はありません。優れた模倣は、イノベーションの源泉でもあります。
ただし、その際には、既存の製品やサービスを違う価値にずらせるかどうかが問われます。そうした観点がどのくらいあるのかという点も考えてみたいです。
能率・生産性の追求1年凍結 職場健全化へつなげる
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
問題の構図の整理と必要な対策、目指すべき方向性について理路整然と議論がなされていて驚きました。
しかし、おそらくこうした理路整然としたものにならないところに課題があるという認識は、言葉の端々から見受けられます。
今後そこにどう迫れるか、これは本当に難しいことですが、取り組む価値のあることです。
なぜ難しいのかというと、身につけた言葉で、その中で生じた言葉にならないものを捉えようとすることだからです。
身につけた言葉で言葉にならないものを捉えようとすると、ついそれが何であるのかを時間をかけて理解しようとするよりも、解決や問題の構造化を急いでしまいます。
すると、何か大事なことが考えられていないという感覚のまま物事が進むことになり、問題が繰り返されるからです。
その事にこの話し合いのなかでも気がついている感じがして、今後どんな展開になるのか極めて興味深いです。
正解はないが、やり方はある。「いい組織」をつくるための思考法
宇田川 元一埼玉大学経済経営系大学院 准教授
武田薬品工業の古田未来乃さんと、「良い組織とは何か」というテーマで対談をしました。
今、私は企業変革の本を書いているのですが、なんでこういう本を書いているのかなと振り返っていたときに、「良い組織は変わり続けることができる」「変われなくなるのはどうしてか」「変わり続けるのはどうやったらできるか」ということを考えたかったからだと思いました。
武田薬品工業に限らず、様々な企業が変革に挑んでいる中で、多様な人々のちからを結集し、組織として優れた成果を生み出していくためにはどうしたらよいのか、古田さんとの対談を通じて実際の取組みや、視点を学ぶことができました。よろしければご一読ください。
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