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2023年9月10日 公開 【公開】人事のプロが伝授、ハラスメントにならない「叱り方」
人的資本経営時代、経営のリソースは人材。綺麗事ではなく、メンバーひとりひとりのパフォーマンスにかかっている…。中間管理職の中には「強度ある言葉で部下に伝えなければ、チームごと沈んでしまうかも…」と感じる人も多いのではないでしょうか。とは言えこの「ハラスメント恐怖時代」、怖くて叱れないというジレンマも。適切に、しっかり効く部下の叱り方はあるものか。「日本一の叱り上手」の呼び声も高い人事のプロ、安田雅彦さんに極意を聞きます。（出演：安田雅彦、佐藤留美／バナー：岩城ユリエ／撮影：小田切瑞穂、川村拓希／制作補：佐藤烈、王芸杉、阿部沙耶香／音効：栗原良介／編集：齋藤薫／ディレクター：小西健太郎）
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安田 雅彦
株式会社 We Are The People 代表取締役
お話しさせて頂きました。ワタシが「叱り方のプロ」とは恐れ多いですが「叱る」という行為を「フィードバック」として、そのポイントやコツについてお伝えしています。皆様のお役に立てれば嬉しいです。
さて、動画中にもある「プレイングマネジャー問題」。最近、富に思うのですが、ピープルマネジメントだけに集中できない！という状況・環境はある程度仕方がないとして、であれば、自分（プレイングマネジャー）の仕事は構造としてどうなっているのか。これぐらいは把握した方がいいかもしれないですね。プレイヤーが4割でピープルマネジメントが6割、そして具体的にはどういうことをしているのか・すべきなのか。どう自覚するか。
プレイヤーもあるからマネジメントは疎かでいい、ということではなく、その自分の仕事に占める「ピープルマネジメント」のポーションと内容を明らかにし、そのクォリティを上げていく、と。その努力はあって然るべきですよね。そう感じます。
さて、動画中にもある「プレイングマネジャー問題」。最近、富に思うのですが、ピープルマネジメントだけに集中できない！という状況・環境はある程度仕方がないとして、であれば、自分（プレイングマネジャー）の仕事は構造としてどうなっているのか。これぐらいは把握した方がいいかもしれないですね。プレイヤーが4割でピープルマネジメントが6割、そして具体的にはどういうことをしているのか・すべきなのか。どう自覚するか。
プレイヤーもあるからマネジメントは疎かでいい、ということではなく、その自分の仕事に占める「ピープルマネジメント」のポーションと内容を明らかにし、そのクォリティを上げていく、と。その努力はあって然るべきですよね。そう感じます。
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いいね110
中間管理職特集は多くの読者の皆様にお読みいただきました（ありがとうございました！）。https://newspicks.com/news/8856238?block=side-news-series
特集の最後は、人事プロ中のプロに、ネバティブなフィードバックの仕方について教えて頂きました。
私を含め、管理職の多くは、できればメンバーから好かれたい、ハラスメント呼ばわりされたくななど思いがち。しかし、チームが同じ方向に向かい目標を達成するためには、クオリティが満たない、あるいはチームを乱す行動などは看過できません。そんな時、簡潔に的確に相手に効果的に通じる叱り方とは？ 是非ご覧くださいませ。
特集の最後は、人事プロ中のプロに、ネバティブなフィードバックの仕方について教えて頂きました。
私を含め、管理職の多くは、できればメンバーから好かれたい、ハラスメント呼ばわりされたくななど思いがち。しかし、チームが同じ方向に向かい目標を達成するためには、クオリティが満たない、あるいはチームを乱す行動などは看過できません。そんな時、簡潔に的確に相手に効果的に通じる叱り方とは？ 是非ご覧くださいませ。
- いいね60
清水 勝彦
慶應ビジネススクール 教授
非常にいい動画だと思いました（佐藤さんの合いの手も含め）。おすすめです。
個人的に一番刺さったのは「ピープルマネジメントをなめるな」という指摘。プレーイングマネジャーで時間がないというのは、実は難しい、面倒だから逃げているだけなのかもしれないなあと思いました。難しい、でもだから差がつくということです。
個人的に一番刺さったのは「ピープルマネジメントをなめるな」という指摘。プレーイングマネジャーで時間がないというのは、実は難しい、面倒だから逃げているだけなのかもしれないなあと思いました。難しい、でもだから差がつくということです。
- いいね47
自分自身は、専門職かつ組織長。また究極的にはどの仕事も専門性があるから、専門職だとも思っている。
安田さんがコメントされている業務比率について、ピープルマネジメントをするにもプレイヤーとしてのスキルや時間が重要だと思っている。なぜなら、専門職の仕事での判断にはスキルが必要なのと、プレイヤーとして一緒に体験をする（共体験）ことで育成するから。
共体験は「この業務をこうやって進める」（例えば自分の組織では、このレポートをこう書く）というたたき台ができたところで入ることが多い。そのたたき台が良ければすぐ終わるし、そうでなければ方向修正をやる。この判断は専門職としてのスキルが必要な部分。そして方向修正で短期的な効率を上げられるのと、次回から方向修正の必要が減る＝スキルが上がれば、効率が持続的に上がる。
極端にドライに考えると、仕事は、個人の時間・スキルと会社が提供する給与・機会との交換。そして端的にはマネージャーの方が大体給与が高い。
だから、自分をクビにして、それを原資にして人を雇った方が成果が出るか、クビにすると生産性が下がるのか（これは持続的な組織を作れていない、とも言えるが…）。ここにNoと言えるかがマネージャーとして高い給与を正当化できるかのキーだと考えている。一般論としてマネジメントする人数は7人くらいが適正と言われており、チンギスハーンは10人単位で考えていた。これを定量化すると、リーダーは自身の存在で組織の生産性を20-30％改善・寄与する必要がある。
ただ、それだけ生産性改善ができれば、メンバーの給与も上がる。だからさらに改善するか、メンバーができることが増えるので、プレイヤーとしての時間を増やし、そこで高付加価値を高単価奈文だけ出す必要がある。
これらを考えると、結局リーダーの仕事は、長期に対して持続的かつ効率的な資源配分と仕組みづくり（とその意思決定）。それをしないと高給与を正当化できない。
資源配分は、部下がやりたいということにNoということも必要だし、短期主義に陥らずに長期持続的に伸びる仕組みへの投資も必要（その投資をできるように、そもそも普段の一定の生産性が重要）。
仕組みづくりをもっと具体的にすると、7－10人くらいをどんどん増殖できるか、一部の人しかできない高単価の仕事をより多くの人ができる育成や構造化によって、付加価値を上げるか。
安田さんがコメントされている業務比率について、ピープルマネジメントをするにもプレイヤーとしてのスキルや時間が重要だと思っている。なぜなら、専門職の仕事での判断にはスキルが必要なのと、プレイヤーとして一緒に体験をする（共体験）ことで育成するから。
共体験は「この業務をこうやって進める」（例えば自分の組織では、このレポートをこう書く）というたたき台ができたところで入ることが多い。そのたたき台が良ければすぐ終わるし、そうでなければ方向修正をやる。この判断は専門職としてのスキルが必要な部分。そして方向修正で短期的な効率を上げられるのと、次回から方向修正の必要が減る＝スキルが上がれば、効率が持続的に上がる。
極端にドライに考えると、仕事は、個人の時間・スキルと会社が提供する給与・機会との交換。そして端的にはマネージャーの方が大体給与が高い。
だから、自分をクビにして、それを原資にして人を雇った方が成果が出るか、クビにすると生産性が下がるのか（これは持続的な組織を作れていない、とも言えるが…）。ここにNoと言えるかがマネージャーとして高い給与を正当化できるかのキーだと考えている。一般論としてマネジメントする人数は7人くらいが適正と言われており、チンギスハーンは10人単位で考えていた。これを定量化すると、リーダーは自身の存在で組織の生産性を20-30％改善・寄与する必要がある。
ただ、それだけ生産性改善ができれば、メンバーの給与も上がる。だからさらに改善するか、メンバーができることが増えるので、プレイヤーとしての時間を増やし、そこで高付加価値を高単価奈文だけ出す必要がある。
これらを考えると、結局リーダーの仕事は、長期に対して持続的かつ効率的な資源配分と仕組みづくり（とその意思決定）。それをしないと高給与を正当化できない。
資源配分は、部下がやりたいということにNoということも必要だし、短期主義に陥らずに長期持続的に伸びる仕組みへの投資も必要（その投資をできるように、そもそも普段の一定の生産性が重要）。
仕組みづくりをもっと具体的にすると、7－10人くらいをどんどん増殖できるか、一部の人しかできない高単価の仕事をより多くの人ができる育成や構造化によって、付加価値を上げるか。
- いいね21
安藤 益代
株式会社プロゴス 取締役会長
安田さんがおっしゃる通り、ネガティブなことをフィードバックするときって、いくつかのコツがあると思います。
それに加えて、おすすめはネガティブなフィードバックした後の行動を見てあげて、改善できたら認めてあげることだと思います。
上司は忙しいと言いっぱなしになってしまいがちですが、二日常で気づいたときや1on1や中間面談などで、以前部下に言ったことがその後どうなっているか、ちゃんと拾ってあげることは大事だと思います。
部下は、直ってるねと言われると、次にネガティブなことを言われても、直す気になります。逆に、言いっぱなしが続くと、一時的なこととして聞き流してしまいます。
それに加えて、おすすめはネガティブなフィードバックした後の行動を見てあげて、改善できたら認めてあげることだと思います。
上司は忙しいと言いっぱなしになってしまいがちですが、二日常で気づいたときや1on1や中間面談などで、以前部下に言ったことがその後どうなっているか、ちゃんと拾ってあげることは大事だと思います。
部下は、直ってるねと言われると、次にネガティブなことを言われても、直す気になります。逆に、言いっぱなしが続くと、一時的なこととして聞き流してしまいます。
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石田 秀樹
関西学院大学フェロー／ZEROBILLBANK JAPAN プロジェクトパートナー ／JCE (JapanCreativeEnterprise) Chief Innovation Architect
安田さんの考え方、全く同意ですね。相手に好かれようとする…これが叱るを中途半端にしますよね…。相手のことを想うのであれば、本気の叱りでなければ、成立しないし、意味がないものになる。テクニックも大事かもしれませんが、相手を想う気持ちを、自分の中で整える時間が必要かもしれませんね。
- いいね13
小林 祐児
株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員
ネガティブ・フィードバックは大切ですね。実際には、ハラスメントを怖がる「回避的」なマネジメント行動が蔓延しています。守り一辺倒のコンプライアンス研修が横行したツケです。
また、最新の研究では、放任型のマネジメントのほうがハラスメント発生率はむしろ上がることも報告されています。ビクビクして関係が築けていないぶん、何かのキッカケでこじれたときにこじれやすくなる、ということでしょう。
また、最新の研究では、放任型のマネジメントのほうがハラスメント発生率はむしろ上がることも報告されています。ビクビクして関係が築けていないぶん、何かのキッカケでこじれたときにこじれやすくなる、ということでしょう。
- いいね10
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