村上 誠典

優柔不断はなかなか解決難しそうですね。嫌なこと後回し、好きなこと優先は、解決策なんらかあるにせよ、優柔不断は兎に角行動、最悪の事態を考えるとのことですが、行動しない最悪の事態も大したことないと、結局行動しない＝先送りになりそう。 あ、今優柔不断かもと思ったら、結構大きめのアラートだと感じられると、行動力を増す原動力になる気がします。まずは自己認識でしょうか

最後の現役世代は搾り取られるが、高齢化社会において若い働き手の希少性が高まるという点、本当にそうなるのか。世界的に見ればあと50年は人口増加社会、グローバル人材のと戦いも強要される、そしてAIやロボティクスとの棲み分けも必須となる。すぐ横だけをみてレールに乗る戦略があった団塊世代より極めて高度かつ厳しい人生設計が求められて初めて得られる希少性のアップサイドかもしれません。アップサイドを強くし過ぎるとバランスを欠き、アップサイドがないとやる気をなくし国外に出ていく。このバランスも大きなテーマに思います。 その他、日本の最大の課題を税を軸に、よくメディアで扱うテーマ繋ぎまとまってます。資産運用、男女平等、FIREと生涯現役、など。大量の貧困高齢者の徳や忍耐に頼る社会になれば、今日本の良さとして政府が掲げる観光立国や安心安全、平等平和というベースが崩れてしまいます。転換点に向かって、魔法の杖はなく、バランス感がものすごく大事な綱捌き。 以下抜粋 ／／／／／／／ これからの日本は、現役世代の負担を過度に増やしてこれ以上の少子化が進まないようにしつつ、高齢の年金生活者の生活が立ちいかなくなって生活保護に殺到するようなことが起こらない程度に年金の給付水準を維持するという、綱渡りのような道を進むしかないのです。 ただし、今後も高齢化が進む以上、現役世代からの搾取はいずれ限界に達するでしょう。 現役世代の負担をこれ以上増やせなくなった時、一番あり得るシナリオは、「貧乏な人たちを切り捨てていく社会」でしょう。……そして人々は、こうした「貧困高齢者」の存在に無関心になっていくでしょう。

日本は丸投げ、アウトソース思考が良くも悪くも強いので、割り切れば魅力的な市場でしょう。AIやロボディスクなど今後の戦略テーマでは合弁もあり得るということですが、企業側もどこを内製するか、線引きはしっかりやるのが大事。 採用力が不足し、内製ではやりきれない企業も多い。高いスキルを持った人材ほど内部で登用し、変動費化したい稼働ベースのリソースはアウトソースする。それはクラウドや人材に限らない話。 日本は労働力に今後大きなチャレンジがありますから、AIやロボティクス同様、高い生産性と労働力を補うビジネスはコンサル含めて成長領域でしょう。

ボーイングとエアバスの立ち位置って「官僚的」になりやすいんですよね。設計と性能評価、そして安全性に責任を持つ。そして、各部品の納品企業、日本では有名になった東レのカーボン素材やそれを加工する川崎重工などの超製造業の一流企業たち。 どうしても技術が高度化するほど、チェック機能が追いつかなくなったり、産業規模が大きなると既得権益や企業選定のインパクトが甚大となり、経営機能が現場から離れていく。そして、不正が起きやすい状態となる。 そうなればそうなるほど、不正やチェック機能の強化が指数関数的に重要となるが、それほどは進化しない。そこに綻びができていく。 合わせて、小型旅客機など新興勢力との戦い、エネルギー高騰化による顧客エアライン企業の合理化プレッシャーもある。そんな構造的課題。

狙いは理解できるし、セブンアイの株価を見てもコンビニで5.35兆円の時価総額(グローバル含む)なわけで、1兆円相当で非公開化するほど、国内のインフラ、オムニチャネルとして場、データ集積地としての希少性と可能性に期待したいのでしょう。 ただ、実現可能性についてはまだ未知数です。確かにKDDIという国内4キャリアの一強のデータは凄いし、セブンに放されているとはいえ国内3強で5.7万のうち1.4万程の店舗を有するデータの統合には可能性を感じます。デジタルで25%、リアルで25%の空間を抑えるオムニチャネルになるからです。 古くからコンビニは常に大手キャリアの買収対象でしたが、長くなかなか実現してきませんでした。他のキャリアも虎視眈々と次の一手を考えていることでしょう。過去にもソフトバンクも色々検討し(ファミマの件は憶測報道も出てました)、docomoも長年ファミマと提携しています。楽天は寧ろキャリアを頑張って、楽天経済圏の強みを確固たるものにしようと頑張っています。 データを統合し、AIで価値を最大化していくイメージはあります。ただ、総合的にインテグレートとして価値に繋げるDX力が両陣営に十分備わっているか、ここが試されます。もう一つは、共同経営による難しさ。Twitterを非公開化したイーロンマスクのように大胆なモデルの変更、過去のやり方を否定するような打ち手が大胆に出せるのか。 あくまで印象ですが、KDDIも三菱商事も王道で攻めるのが好きで、大胆な変革ができるかは疑問です。それを共同経営で行うのですから、折角のデータ統合の価値を発揮しきれないリスクは残ります。 巨大IT企業となったNTTグループがDX力を総動員してまくってくるか、ソフトバンクが持ち前の大胆さとAIへ注力投資している強みでまくってくるか、楽天がここから不死鳥のよつにモバイルが飛躍し経済圏のシナジーをテコに攻めてくるか、いずれにせよ国内市場ではなかなかに面白い市場になりそうです。単なる改善でなにが変わったんだというのではなく、お！これは凄い、グローバルでこのモデルを拡大して欲しいと思うような変革、成果を楽しみにしたいと思います。

主体性＝オーナーシップを持って取り組むのが差につながるような気がします。 ✔︎ オーナーシップがあれば環境に対して不満を持つのではなく課題と捉えて主体的に変えようと努力・工夫をする ✔︎ オーナーシップがあり自分ごとだから、手を抜くことなく集中しやり切れる ✔︎ 自分の価値観やスタンスが一貫していれば、当たり前のように継続できる、それが自信と力になる そしてオーナーシップがあれば、責任ある立場でもパフォームできる準備につながり、社長や起業をしても同じスタンスで役割に応じて活躍できるのではないでしょうか。

毎朝早起きしてルーティンの軽い運動、たまには誰かと。朝ご飯は少量でも楽しい時間を。その後1人時間とみんな時間を組み合わせて充実したお日様ライフ。夜はお酒は美味しいものとそれに合うお酒をごく少量。翌朝の早起きのため早寝。寝る前はデジタル画面と向き合い過ぎずアナログ、思考の時間。

住友化学と言いながら、成長はバイオ医薬品に期待している、名前と実態がズレているところに、呪縛と幻想があるのでしょうか。 石化事業という競争と変化の激しいポートフォリオにも関わらず、グローバル大手と比較して再編の打ち手が周回遅れだったこと、その後の成長戦略が規模スピード共に中途半端に留まったこと。限られた財務リソースの制約から、買収候補企業がトップティアではなくリスクを取らざるを得なかったこと、合弁でリスクを付したつもりが合弁の罠にハマったこと。前者は直近のコニカミノルタでも同様でした。 振り替えれば、2001年に格下かつ銀行再編で生まれた三井住友Gの三井化学との統合再編が破断になりました。日本がバルブ崩壊から本格的な統廃合、M&Aの時代への舵取りしたつもりが、スピードや覚悟が中途半端で成立しませんでした。日本全体で20-25年前の意思決定のツケを支払わされている面もあります。同様に揉めに揉めた製鉄業界、新日鐵住金は再編して10年経って果実が実り始めました。日本の大型再編は効果が出るまで時間がかかる。 とはいえ、遅ればせながら、今からでも再編行い、再成長軌道へ乗せていけば可能性のある産業はまだまだ日本には数多く残っています。やり切れば未来は残っている。 この25年、日本がゆっくりポートフォリオを動かしているうちに、海外大手は各社各様に大きくポートフォリオを変革。それでも各領域の競争や事業環境は厳しいのも現実。 日頃ウォッチしている会社ではないですが、なんとなくそんなことを思いました。

「企業価値を向上させるには」ということでお話しさせていただきました。色々な整理の仕方がありますが、ガバナンスや人的資本経営などの非財務経営を意識しながら、お話ししています。いつもと違う切り口で「企業価値を向上させる」経営について考え方やヒントになれば幸いです。

居松さん！ 当てっこゲームではありませんが、個人的には予想が当たりましたw 若返り、グローバル日本人人材、証券部出身

日本もようやくMBOが当たり前になって来ましたね。事業承継、多すぎる上場企業、余るお金。本格的なMBOの当たり前化が進めば、日本は世界一のMBO大国になり得ますね

東京の規模x素晴らしさをレバレッジして、規模で劣る地方を含めた日本全体の素晴らしさを維持向上させると良いですね。東京を生かすために地方を殺すのは違うし、地方にこそ日本の伸び代があるし、少子高齢化だからこそチャンスにかえられるか。 まだまだ日本いけまっせー