倉田 浩美

駆け出しの頃、アメリカでコンサル企業で経験しましたが、特に新卒の場合は、3つ目の理由の進みたい業界を見極めるには、非常に有効的です。 なぜなら、経験をしないと自分に向いている心動く業界は判断できないですし、かといって事業会社に勤めると多くの業界の経験を積むには、転職という選択肢になってしまうため。 ただし、大手コンサルの場合は、コンサルのタイプ(ITや戦略系など)に加えて、業界ごとにグループが分かれているケースが多いので、プロジェクトごとに違う業界を経験できるわけではないので、そのあたりの条件や柔軟性はやんわりと事前に確認することは重要ですね。 コンサルに限らず、どの仕事もOJTで学べることはとても多く、新卒でご縁があった企業で職種が希望と違うとしても、学べることは多くあります。一つひとつの瞬間を、いかに前向きに積極性を持って学ぶかが大事だと、つくづく思います。

リーダーというと、つい難しそうに感じたりしますが、「場を読み、場を制すチカラ」だと思います。　そして、リーダーというパワーは必ずしも部下がいる立場に限らず、誰もがリーダーという考えが大事。 部下がいてもいない立場であっても、イニシアチブを積極的に取ることは、リーダーシップに繋がり、リードしていることになります。 リーダーシップ＝自分の舵取りが出来ると、自分が想定している以上の可能性とチカラを発揮することに繋がりますね。

転職含みですが、どういうキャリアパスにしたいのか自分戦略をしっかりと考えた上で、動くということが大事だと思います。 転職という選択肢が、日本より長く根付いている海外では、転職はスキルアップと成長のためというのが主な理由であり、よって転職と年俸アップは相関関係にあります。転職を受け入れる企業では、人の入れ替わりは発生するので、一瞬の人間関係もおおよそいずれは解消されていくケースが多いです。 そして、出戻ったとしても外での経験は価値が高いわけで、様々な経験が新たな筋肉となります。 人それぞれ価値観は違うので、自分の価値観に沿った先に転職があるという自分戦略をどうするかは、見極めが大切ですね。自分ブランドは、世界に一つだからこそ。

良い習慣化を作ることにおいて、ラス機能の重要性にとても共感します。 「人間の行動や思考は、実は95%が無意識である」と言われており、初めて知った時は驚愕したものです。たった残りの5％が唯一意識している脳。 例えば、新しい歯医者を探していると、意識脳が存分に働くので、やたら歯医者の看板や広告などが目に飛び込んできます。同じ場所に看板があったのに、以前は全く気づかなかったなあというケース、歯医者に限らずあると思います。よく「引き寄せの法則」と言われるのは、まさしく「意識脳全開」で望みや目標を意識的に探し続ける結果です。 そして、意識的脳を働かせている時の機能が、「ラス」です。意識脳5％=ラスをグッと働かせると、良い習慣化に繋がり、やがて「無意識」でもできるようになっていく。この構造を知るだけでも、本当に習慣化したいものと、意外とそうでもないものも整理ができて、フォーカスできるものですね。

どの世代も若い時は色々言われるものです。例えば、今50代後半〜−60代は、「新人類世代」と言われたものです。 時代の流れと共に、価値観や生き方が変わるのは当然である一方、人間の本質は普遍的にあまり変わらないと思います。

駆け出しの頃、米国のPwCで戦略系コンサルを経験しましたが、当時から「戦略系コンサル」だけの厳しさは実感していました。何よりITコンサルと規模が違うので、効率が違います。 ですから、当時からすでにIT系やリエンジニアリング含めた幅広いコンサルサービスの拡大と、各業界に特化した専門性の強化をしていたものです。 変化が多い現代において、コンサルに限らずですが、いかに先を読みビジネスを拡げていくかが大事ですね。

「良い魂であるか」は、本当に大事だと共感します。そして、日々の英語との葛藤も。 私自身、新社会人でOLを経験した後、「良い魂を磨くため」に、一念発起して留学し、一年留学の予定が現地就職含め10年以上いました。 英語のできなさに大学で打ちのめされ、さらに現地就職でアメリカ人新卒と同期で対等に働くという刺激とチャレンジ。さらに、学生英語では通用しないビジネス英語に、ヒヤヒヤの毎日でした。 何が良い魂かは、人によってさまざま。上質な問いを続けていくと、ワクワクするジャーニーが待っていますね。

これまで多くの人材を見てきましたが、「素直」であるということは、成長において1番大事と言っても過言でないと思います。 同時に、「素直」という要素ほど、フィードバック上であまり語られないケースが多いのが実情です。例えば、「◯◯さんは、素直な点が素晴らしい」という褒め言葉は、職場ではあまり耳にしません。 年齢や経験が豊富でもまだ浅くても、素直に周りの声やフィードバックを受け入れることは、とても大事。優秀なのに伸び悩む方の共通点は、周りから言われても「自覚が高まらないこと」です。 自覚を高めるには、素直にオープンマインドで耳と心を開くことは大事だと、過去の自身の多くの失敗に苦笑しつつ思います。

長年の外資系企業の経験上言えることは、ジェンダー平等という考え方や組織の仕組みは。👸に対する差別はあまり感じなかったです。 さらに、ジェンダーのみならず年齢に関係なく、純粋にパフォーマンス次第で可能性が広がるという、シンプルでわかりやすさと透明性はとても良かったです。 人事制度もシンプルでかつ「見える化」がされていることも、特徴ですね。 外資系企業、日本企業、それぞれ良い点があるので、お互いに学び合うことが、「企業にとって1番の財産は人」という会社が増えていくことだと思います。

「出る杭は、称賛される」と、私自身はよく外資系企業のコーポレートカルチャーを表現しますが、PwCに限らず海外の企業では根付いている社風です。 外国人の上司や経営陣を多く見てきましたが、褒めることがとても上手で、いかに社員のやる気をおこさせるタウンホール(全社ミーティング)のプレゼンなど、細かい点まで配慮されて、言葉のみならず視覚的なコミュニケーションも上手だなと、多くを学んだものです。 日本企業の良いところ、外資系企業の良いところ、両方の良いところ取りが出来る企業が、先が見えない現代において、ますます重要になっていくと思います。

正しい見方をするためには、男女別かつ同じ職業で比較することが、大事ですね。その上で、男女比があるのなら、早急な改革が必要です。 そして、昇進できそうもないと感じている理由がもっと知りたいところです。自分が興味がない仕事ならまだしも、興味あるのに昇進が見込めない環境であれば、タイミングを見計らって、転職をすることでキャリアパスを作ることが大事ですね。

大きな要因は、「評価制度の仕組み自体」と「見える化」に大きな伸びしろがあるのでは。 効果的な評価制度は、大前提として評価の対象になる「行動規範=コンピテンシー」がクリアにあるかどうかが大事な要素です。そして、インナーブランディングの確率に大事な要素でもあります。 例えば、「円滑なコミュニケーション」という行動規範(コンピテンシー)があるとして、マネージャー以下の方の良いコミュニケーションは、担当者やチーム内の円滑なコミュニケーションですが、マネージャー以上となると部署の垣根を超えた積極的なコミュニケーションを求められます。この違いをクリアに仕組み化をして、社内トレーニング含み浸透することが大事。本来、これが浸透していれば、部署同士が上手くいかないということはなくなります。 そして、評価制度には、クリアな定量目標値に加えて、コンピテンシーの定性的行動の期待値をカバーしてこそ機能します。 ベストプラクティスと言われる企業では、さらに評価の際に上司が評価をする際に、周りの同僚にきちんとヒアリングをしてフィードバックも盛り込むます。つまり360度評価アプローチです。なぜなら、上司には態度が良いが、同僚や部下には違う行動をとっているケースもあるからです。そこまでやってこそ機能するのが本来の評価制度です。 そして、評価制度と期待値の見える化も大事。上司と部下の期待値のすり合わせがしっかり出来てお互いに見える化が出来ていれば、おおよそ部下から評価に対しギャップは生まれません。 評価制度とは、全ては人と企業の成長を促す効果的な仕組みです。効果的な仕組みにするか、意味のないものにするかは、どれだけ企業が本気で人の成長を願っているかですね。