廣田 勝年

＞そのほか、多く見られた退職理由として「この会社でしか通用しない人材になりたくない」「ジェネラリストではなくスペシャリストとしてキャリアを積みたい」というものでした。昨今の転職市場において、特定のスキルを持つスペシャリストのニーズが高まっている影響もあるかもしれません。 リスキリングという言葉が叫ばれて久しいが、より重要なのは「ポータブルスキル」への意識。業界が変わっても、情報を組み合わせて立体的に考えたり、それをピッチブックに落としたり、論理的なプレゼンテーションをしたり、もっと言うと自分だけの情報網を抱えていたりというのは、自分がやりたいことを一貫して行っている人が常に持ち続けているスキルだと感じる。 それができないと判断される会社からは優秀な人は逃避してしまう。会社が上から目線で面接する時代は終焉を迎え、個人が会社を見極めるようになるんだろう。

今、マーケットで話題になっている、円安や同意なき買収やアクティビズム。これらは、すべてアベノミクスに端を発している。 緩和に金利なしの世界で投資が起こらなかった。。。 これが問題の本質であり、株価や資本コストを意識した経営は、投資がためならまず還元というマイナーチェンジの側面が強い。その議論の延長線には日本の上場企業多すぎ問題がある。 投資を欧米並みに促すには緩和を止めて、新陳代謝を促す必要があるが、債務が増えすぎてやめられない。 植田氏はそれを言及せずに悪戦苦闘しているように思える。

円安だけが問題視されがちな昨今であるが、問題の本質は実質賃金の低下。成長率の低下した日本では、その解決策は賃上げだけでは無いはず。 コーポレートガバナンス改革からの株主還元増加までは導火線に火がついた。還元も必要であるが本質は投資が根付くこと。特に長期成長の源泉である人的資本への投資が必要。研修やダイバーシティはもちろん重要だが、企業価値を念頭に置くならば、還元で得た自社株買いの社員への各種還元だろう。この有効活用はまだまだ遅れている企業が多いし、社員に株を与えることの有効性を経営目線で説明するロジックを持つ企業は少ない。

年功に拠った評価制度から実力主義に変更されることは良いこと。ただ、正当な評価は難しく、終身雇用に変わる帰属意識の醸成が個人的には重要であると思う。 年間10兆円程度の自社株買いを行い、有り余る現金を自社株に変更した会社は多い。これを従業員や役員に割り当て利害関係を調整させ帰属意識を持たせるということは、終身雇用を上回る連帯感を生み出すと個人的には思っているし、クライアントには強く勧めている。 これはアクティビスト対策でもあり、富の分配の最適均衡点を探るキャピタルアロケーションであり、経営者本来の蔑ろにされてきた実務だと思う。

修繕費用や固定資産税などは年間何百万もかかるものではないし、持ち家をリバースモーゲージで資金を捻出することもできる。 置かれている状況は人それぞれで最適解はないが、どちらもダメという結論は何も言っていないに等しい。

本決算を前に自社株買いをどれだけすべきかと悩む企業は多いはず。他社がどれだけやるのかではなく、自社にとって最適な資本構成を中長期で築く「戦略」が必要。 日本では長らく取締役も執行役としての役割が求められてきた。今後は、文字通りの取締＝監督目線＝投資家目線が必要。