小林 祐児

本の目利きになる最大の方法の一つは、自ら著者になることだと思っています。「自分だったら同じことをどう書くか」というパースペクティブ・テイキングの深さが読み手・消費者の立場だけの時とは異なってきます。

日本はサービスのクオリティが高い高学歴従業員（主に女性）が、パートとして低賃金で働いてきたことで、衣食住サービスの質を担保していました。 副作用として、経営者が人件費というものに対してヘッドカウントでしか捉えない発想が染みついてしまっています。そうではない事例として興味深いです。 一方で、その質を維持していたことが外国人にとって日本の職場で学ぶことの魅力にもなっている。これは奇妙な因果です。

形式的にひろがった1on1は、日本全国の管理職のスケジュールを多忙にしているだけですね。業務進捗会議をバラバラに行っているようなものです。 また、放任していても上司相手にキャリアの深い話はまずしません。転職という選択肢が出しにくいからです。 ・管理職だけでなく、メンバーにも1on1のやり方をきちんと教えること 　（フィードバックの受け方、自己開示の大切さなど） ・2on2や1on2など、一緒にできる1on1は柔軟に組み替えて時間を縮小すること ・キャリア（育成）については、キャリア月間を設けて「この1on1は、それしか話してはいけない」という機会を設けること などを提案しています。

■長時間労働＋通勤の問題は長らく言われ続けてきた残課題ですね。 あとは、日本人は、正規雇用同士の共働きで親にしか子育てをアウトソースしない習慣を早く脱するべきです。「他人を玄関までしか入れたがらない」潔癖症的な生活態度が強すぎるし、かつ強まっていると考えています。 ■「７割」で注目されているように見えますが、調査としては残念ながら問題含みです。選択肢の設計も質問文も適切ではありません。 【質問】「あなたは子育て開始後～1 歳の子育てで、精神的な負担を感じたことがありますか （精神的な負担：大変だ、つらい、やめたいといった子育てに対するネガティブな気持ち） という問いに対して、「少しだけ」（約３割）「ときどき」（約３割）「たいてい」（１割）「いつも」をすべて足して【７割】です。「すこしだけ」と「ときどき」をわざわざ分けても実質的な区別はほぼつかず、数値が高まっただけに見えます。 ５件法なら正しくはポジネガを左右対称にするべきで、「まったくない」「ほとんどない」「どちらともいえない」「たまにある」「いつもある」にするべきです。それだけで数値はかなり下がるはず。 また、「精神的な負担」の例示として「大変だ」「つらい」はまだいいとして、「やめたい」は負担を超えた意思決定の領域。ダブルバーレルになっていますし、わざわざメディア側に過激なタイトル付けをさせる誘因を与えています。 https://www.city.toshima.lg.jp/258/documents/tyousakekka.pdf

拙著のタイトルを「リスキリングは経営課題」としたように、個人の意思ややる気に依存するリスキリングは、結局継続しないために一時的に周辺産業にお金が流れるだけになります。これはダイエット市場と全く同じ構造です。 だからこそ企業側の仕組み化が重要なので、経営者のリスキリングは一つの策だと思います。 一方で「トップのコミットメントが大事」などと空虚な文言を繰り返すだけではただのリーダーシップ依存でしかありません。企業内の例えばキャリア開発・人材開発・人事企画の人材がそうした仕組みを議論できるだけの知識・スキル・熱意を持つことが極めて重要です。

＞ショッキングな事実を挙げておくと、実は、直近の職より年収を下げている人は半数（12人中6人）にのぼった。 ここがポイントですね。パーソル総合研究所で行った調査でも、大手企業は特に出戻り採用時に年収・役職が下がる割合が高くなっています。これは就業規則などには書かれない、その企業の「暗黙の了解」です。 大手企業の新卒からの平等主義的な昇進レースのロジックでは、「一度外にでた」ことが評価されず、内部で残っている社員感情を気にするため、退職前より高いポジションでは採用しないのです。 　 https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/alumni.html

ヨーロッパは金曜か月曜在宅が多すぎて、禁止する企業もでてきたようです。 数億かけて始まったプレミアムフライデーもとっくに形骸化してサイト閉鎖されましたが、こういう議論がまだ復活する余地があるんですね。 何周か回って遅れているのか進んでいるのかわからないような状況です。

前もコメントした通りです。 「ちゃんと面と向かって離職を伝えるべきだ」という旧世代によくみられる規範も、「伝えられる状態じゃないから使うのだ」という利用者の心情も、ともに「半径5メートルの人間関係」を重視して「空気を壊す」ことを避けているという点では全く同じ。現象の裏表にすぎません。 空気を破ることになるからこそ離職告知がストレスになるし、既存の空気を重視するからこそ「ありえない、筋を通せ」と言い出します。 逆に考えればわかりやすいでしょう。「どうでもいい」なら数万円も払わず普通に辞めますし「どうでもいい」なら別に辞められてもわざわざ怒りません。守っているものは互いに同じです。 世代間ギャップの話ではなく、ともに「空気に縛られている」点に違いはありません。この２者を対立構造として見ていると現象を見誤ります。

大学生の貧困化と就活早期化（長期化）の組み合わせはかなり苦しいでしょうね。学生スキマバイト需要が上がるのもうなづけます。

面接ではこういう風に採用しているつもりなのに、既存の社員がほぼほぼ逆になっている、ということはよくあります。終始不機嫌な人も、バリューに共感していない人も、どの企業にもたくさんいます。 特に採用担当者は、「慣れ」によって見抜いているつもりにならず、人材マネジメントの一貫性を考えたほうが良いと思います。

軽微な「ま、いいか」も積み重なると、こうしたメディアリークなどをきっかけにとてつもなく大きなブランド棄損になります。おそらく多くの製造現場も同じような状況でしょう。労働力不足は特に製造現場ではヘッドカウントの問題として取り上げられがちですが、生産ラインの「質」の問題にも直結します。

いよいよ深刻化する労働力不足は、企業にとっては様々な機会創出でもあります。まだまだ異業種参入は続きそうですね。HRMの周辺サービスも競争が激しくなってくるでしょう。